華為創始人、CEO任正非在內部會議提出，企業發展的基本邏輯是：方向要大致正確，組織要充滿活力。內部有人認為不能說方向大致正確，一是有些方向一定要絕對正確，比如以客戶為中心；有的認為討論戰略的時候，放入組織活力的課題是否合適？對此，任正非做出兩點澄清和解釋，他說，首先，這里的方向是指產業方向和技術方向，我們不可能完全看的準，做到大致準確就很了不起；其次，在方向大致準確的情況，組織充滿活力非常重要，是確保戰略執行、走向成功的關鍵。

組織如何才能充滿活力，華為做了很多探索，并形成了諸多有效方法。今天歸納以下18條，供大家收藏。

一、強調組織的進攻性和管理性，強調“狼狽為奸”

企業要發展，必須要構筑一個寬松的環境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。

其中，擔負重要任務的部門，如研發、市場、質量等部門必須建立一個適應“狼”生存發展的組織和機制，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。

同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平臺的狽，狽在進攻時與狼是形成一體的，只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進。

二、組織要有傻勁，聚焦戰略

華為是沿著戰略方向，憑傻勁，做傻事，傻投入的公司，這種傻，這種阿甘精神，成就了我們今天看到的華為。

這是任正非在戰略上堅定不移，不急功近利的結果。

學習華為，可以學習任正非反復強調的這種傻的精神，這種阿甘精神會助推中國一批實干型企業家走向未來。

事實上，任正非基本上是用半輩子的時間只做一件事，而這件事取得了巨大的成功，他對我們很多的企業，尤其是創業型的企業也有幫助，就是聚焦，聚焦，再聚焦。

把企業的本職工作做到極致，這樣的企業更有未來。

三、猛將必發于卒伍，宰相必起于州郡

華為的干部隊伍非常龐大，有非常多的具有全面綜合能力的人才。

華為強調，干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為干部的。

這是華為選拔干部的鐵標準，從而引導優秀員工不畏艱險、不謀私利，走上最需要的地方，促使優秀員工長期保持艱苦奮斗的犧牲精神，永遠堅持艱苦樸素的工作作風。

四、將軍是打出來的

在華為，必須多產糧食才能拿高工資。

華為鼓勵自我學習，但更強調員工首先把本職工作做好。

不是因為學習了就可以當將軍，但是不學習肯定不能當將軍。

華為干部選拔只以責任結果貢獻為考核標準，沒有年齡、資歷等標準的限制；不同地區的任職標準也不同，艱苦地區也需要將軍，只要達到艱苦地區的崗位貢獻要求，就給相應職級。

華為一線干部的成長邏輯：

只有積極努力，踏踏實實提高本職工作能力才能獲得機會。

五、干部要能上能下

華為“干部能上能下”制度能順利實施，與華為干部管理的崗位輪換制、末位淘汰制是相輔相成的。

華為的崗位輪換制給“干部能上能下”制度打下了基礎。

崗位輪換制度使員工一直處于流動狀態，減小了員工從高級職位降到低級職位的心理壓力。

而末位淘汰制度也是對“干部能上能下”的另一種支持，公司每年會淘汰不低于5%的人，其中不論任何職位，只要你不適任，就有可能被淘汰。

華為“干部能上能下”制度，在思想上打破終身雇傭的弊端，保證華為的進取性，讓尸位素餐和碌碌無為之輩難以找到立足之地，讓很多優秀的員工時刻反省自己、否定自己，以獲得更多前進的壓力與動力。

六、干部管理三優先、三鼓勵

三優先是：

優先從優秀團隊、出成績的團隊中選拔干部，連續不能實現管理目標的主管要免職，主管被免職部門的副職不能提為正職。

優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工，進入干部后備隊伍培養。

優先選拔責任結果好、有自我批判精神、領袖風范的干部擔任各級一把手。

三鼓勵是：

鼓勵機關干部到一線，特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，大幅度向海外艱苦地區傾斜。

鼓勵專家型人才進入技術和業務專家職業發展通道。

鼓勵干部向國際化、職業化轉變。

七、領導者的責任是使部下成為英雄，自己成為領袖

狹義的社會責任感是指對企業目標的實現有強烈的使命感和責任感，以實現公司目標為中心、為導向，去向周邊提供更多更好的服務。

還有許多人有強烈的個人成就感，華為也支持。

既要把社會責任感強烈的人培養成領袖，又要把個人成就感強烈的人培養成英雄。

沒有英雄，企業就沒有活力，沒有希望，但不能讓英雄沒有經過社會責任感的改造就進入公司高層，因為他們一進入高層，將很可能導致公司內部矛盾和分裂。

因此， 領導者的責任就是要使自己的部下成為英雄，而自己成為領袖。

八、最優秀的人培養更優秀的人

蓬生麻中，不扶自直。

什么樣的價值觀塑造什么樣的一代青年。

奮斗、創造價值是一代青年的責任與義務。

華為倡導 “先學會管理世界，再學會管理公司”。

公司發展需要核心前沿技術，發展技術的唯一出路在教育，需要讓老師成為最光榮的職業，用最優秀的人去培養更優秀的人。

華為的各級主管都要有發展人才的責任，華為更要求各級主管必須不斷地培養后備人才。

九、利出一孔

華為堅持利出一孔的原則，即華為從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。

從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層的個人謀私利，通過關聯交易的孔，掏空集體利益的行為。

30年來華為基本是利出一孔的，形成了十八萬員工的團結奮斗。

華為的人力資源政策，在利出一孔上越做越科學，員工越做干勁越大。

十、堅持反對干部腐敗，反對員工打牌、賭博

華為一直在加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育。

華為堅持反對干部腐敗，反對賭博。

凡參與賭博的干部，一律開除，甚至還反對員工打牌，高級主管打牌一定要處分。

在華為看來，打牌就是玩物喪志。

華為會建立員工個人信息系統，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息，以用于后續的人才分類。

十一、要讓20%的關鍵員工成為事業共同體

組織中20％的關鍵員工，決定了企業的成敗，這就是韋爾奇的“271”比例。

我們要努力把20％的關鍵員工，變成事業共同體成員，變成利益共同體成員。

在華為，能夠擁有配股權的，一共有五條評價標準：

第一，能夠舉薦優秀人才。站在公司立場上，用比他強的人，有胸懷。

第二，在生產領域有重大改進。

第三，在研發領域有重大的創造性發明、發現。

第四，能開拓戰略市場。

第五，對組織原則、文化價值觀念有重大貢獻。

把這五條標準具體化以后，來評誰是久經考驗的，能夠跟組織分享長期價值的，誰能夠不在乎短期利益，能夠忍住短期利益，眼光看得長遠一點，追求長期價值利益，就讓他進來。

十二、給火車頭加滿油

要按值貢獻，拉升人才之間的差距，讓列車做功更多、跑得更快。

不能按管轄面來評價人才的待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神，這充分體現了華為公司的價值評價和價值分配導向。

向優秀的奮斗者傾斜，讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力。

在華為，卓有成效的奮斗者是公司事業的中堅，是華為前進路上的火車頭、千里馬。

要讓火車頭、千里馬跑起來，使公司隊伍生機勃勃，英姿風發，你追我趕。

十三、中基層干部要先學會做事，再學會做人

中基層干部一把手一定要會做事，不會做事，就會浪費特別多的資源。

干部要知恩畏罪，知恩畏罪講的是同一個意思，知恩指知道規則，畏罪就是不要違反規則。

我們要踏踏實實努力工作，通過踏實做事、努力勞動，來換取自己的收益。

企業的組織改革，一定要把這種不作為的干部清理出去。

十四、偉大的背后都是苦難：芭蕾腳

任正非認為，一只腳上的傷痕代表了華為發展過程中遭遇的種種困難，包括他本人曾經面對的挑戰，以及華為員工為公司做出的犧牲。

對華為來說，如何管理新一代員工是一項挑戰。

華為以高強度的工作環境著稱，某些時候這被稱作“狼性”。

重要的一點在于，這些新員工要理解公司的價值觀和文化。

這是公司過去成功的基礎，也是未來繼續獲得成功的關鍵。

十五、一杯咖啡，吸收宇宙的能量

每個人都必須開放自己，吸收他人的經驗，形成一個和諧的奮斗集體。

這個世界上，僅憑一個人是不能做到優秀的，要學會把一些優秀的人才用起來，就是要用好人家的介質，發揮好自己的關鍵點。

我們要容納得下世界級的人物進入公司。

對于研發，華為表示堅持內生外引相結合的方式吸引優秀人才。

對內，不以成敗論英雄，即使是失敗的人才、經驗，也要繼續留在華為的隊伍里，從中提取失敗因子，總結和持續探索；

對外，接納各種科學家，各取所長，例如日本科學家精細，法國數學家浪漫，意大利科學家忘我工作，英國、比利時科學家具有領導世界的能力等。

十六、朝著熵減的方向發展

任何一個大型企業，在發展到一定規模之后，難免都會患上“大企業病”，華為也不例外，比如機構冗余、層層匯報、決策緩慢、部門墻厚重等。

為了提高組織活力，華為認為， 人力資源政策要朝著熵減的方向發展。

首先，華為在組織結構上炸開人才金字塔的塔尖，實現全球能力中心的人才布局。

其次，華為干部流動和賦能機制制度化，培養未來領袖。

最后，華為人力資源的開放性還體現在吐故納新，淘汰惰怠員工。

華為長期推行的管理結構就是一個耗散結構，通過耗散，使我們自己獲得新生，避免高度秩序化帶來熵死。

十七、末位淘汰永不停止，激活整個組織

華為在末位淘汰制度上堅定不移，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工，每年各部門5%的比例不會動搖。

目的就是為了激活整個組織，消除“沉淀層”，讓一個大公司始終保持著小公司的活力。

實行末位淘汰，走掉一些落后的員工也是有利于保護優秀的員工。

GE活了100多年的長壽秘訣就是“活力曲線”，活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。

十八、讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火

華為公司的管控目標逐步從中央集權式，轉向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權；后方組織賦能及監管。

華為已明確變革要以作戰需求為中心，后方平臺（包括設在前線的非直接作戰部隊）要及時、準確滿足前線的需求。

機構設置的目的，就是為作戰。

作戰的目的，是為了取得利潤。

后方組織的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。

這種組織模式，必須建立在一個有效的管理平臺上，包括流程、數據、信息、權力。

企業成長動力發端于創始人，植根于組織。組織能力是企業競爭的真正壁壘。

華為通過30多年持續的組織能力建設，總結出了相應的經驗， 從管理的基本功著手，持續管理改進，才擁有了世界級企業的組織能力。

來源：藍血研究（lanxueyanjiu)

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