目前人們越來越追求新鮮食品，相應而來超市以及零售商們便開始大力推動“新鮮”。注重健康的消費者會仔細閱讀包裝標簽，并尋找最新鮮的肉類和海鮮、農產品、乳制品和奶酪等。早在2018年，尼爾森的一項研究發現，新鮮食品是“零售商店業務增長的主要驅動力，占快速消費品行業所有銷售額增長的49%。根據德勤的數據，截至2019年底，60%的消費者已經將其平均食品預算的三分之一用于購買新鮮食材。

近年來, 隨著生鮮電商逐漸走到線下, 巨頭間的戰火早已蔓延到生鮮供應鏈領域。有業內人士總結了目前入局該領域的巨頭有：開放式獨立第三方供應鏈平臺, 如美菜、宋小菜、善之農、鏈農等；零售端逆向整合供應鏈后再對外開放, 如盒馬鮮生、永輝超市等；餐飲供應鏈深耕企業, 如海底撈蜀海供應鏈等；手握終端數據的巨頭, 如美團于餐飲行業、阿里于零售行業；以及物流行業巨頭, 順豐和京東。

通過分析國內生鮮供應鏈的痛點和問題，借鑒國外TO B生鮮供應鏈的先進經驗，總結面臨的挑戰和升級的方向，探索有助于提升實踐效率的可借鑒方式和未來趨勢。

自古以來，我國農業生產即以個體“小農生產”為主，目前我國有2.3億農戶，經營耕地10畝以下的農戶達2.1億戶。生產經營非常分散，集中度較低。

受制于生產源頭農戶的分散性，以及各地生鮮品種、質量、價格不統一，農村經紀商需要對當地生產狀況、語言等十分了解，且備受村民信賴的農村經紀商去各家各戶收購生鮮，一定程度上，起著整合生鮮的作用。因獲取各地生產信息成本高及信任機制影響，中間商很難跨越經紀商直接向農戶采購，使得當前供應鏈無法避免地增加了農村經紀商層級。

生鮮從農戶到消費者至少經過4層的供應鏈十分冗長。由于上游極為分散，為了滿足農產品在不同區域和不同季節時的需求，我國多年來形成了穩定的以多級批發市場為主的生鮮流通體系，即分散的農戶生產商品后，由大量經紀人收購，運輸至產地批發市場，隨后由銷地批發市場、二級批發商等分銷至零售端農貿市場、超市等，最終到達終端消費者。

由于供應鏈冗長，農產品經過每層環節的儲存、運輸、裝卸后損耗較大，疊加運輸成本、人工成本等，層層加價，使得產銷兩地產品差價較大，而當前生鮮零售終端毛利率普遍較低。

多級分銷市場也使得從生產源頭地到終端消費者的完整流通過程呈現出多元交叉的特點。零售商可從二、三級批發商進貨，也可從產地、銷地批發市場進貨，資源整合能力較強的零售商如永輝超市會一定比例的直接與農戶或合作社簽訂訂單；多級批發市場也會從農戶、產地、銷地批發市場進貨；生鮮在不同“角色”之間的流通多元交叉，沒有統一規劃，使流通效率下降，商品難以溯源。

生鮮直采電商頻現，但盈利形勢尚不明朗。近年來一些依托互聯網而生的開放平臺式供應鏈體系正在形成，如以善之農、美菜、宋小菜為代表的農產品電商企業，通過收集下游小B端訂單，整合上游農戶資源，實現規模采購和運輸。

但總體來說，由于物流成本、資源整合成本高昂，目前電商盈利較低，普遍虧損。以2011年成立的經營狀況相對較好的善之農為例，2017年雖首次扭虧為盈，但營收、凈利規模很小，企業自由現金流經常為負，毛利率低于8%，到目前還沒有跑通穩定的盈利模型，電商未來經營趨勢還不能判斷。

綜合來看，目前國內生鮮供應鏈仍以冗長、高損耗的多級分銷模式為主，整合能力強的超市直采只占采購的一定比例，電商直采盈利能力較差，長期經營效果尚未顯現。但減少供應鏈的中間環節，提升采購效率一定是未來生鮮流通的趨勢。

當前生鮮零售以農貿市場為主，未來超市直采為必然趨勢。由于超市生鮮購物環境整潔、其價格較農貿市場更有競爭力，消費者開始轉變只去農貿市場購買生鮮的傳統觀念。從下游生鮮終端渠道銷售數據來看，2016年73%生鮮通過傳統農貿市場交易，仍穩居零售端市場主體地位，其零售攤位的分散性限制規模化采購，使中間商整合難度提升，增加了中游流通環節。

我國超市生鮮銷售占比僅達22%，遠低于美國、德國、日本超市生鮮銷售超70%的占比，但其始終保持穩定的快速增長，還有很大滲透空間。電商份額雖占比較小，但上升速度較快。2017年中國生鮮電商市場交易規模約為1391.3億元，同比增長59.7%。未來隨著超市生鮮銷售占比進一步提升，將帶動生鮮大規模采購，有助于其跨越多層中間批發環節，更大比例地向基地或源頭農戶采購。

生鮮種類多樣，中間商難以全品種運輸。中國生鮮種類繁多，據統計我國的食用蔬菜有229種，常用蔬菜高達150種，而美國常用蔬菜只有幾種，2015年中國蔬菜產量占世界蔬菜產量份額達61.03%。一個批發商通常只會運輸某幾種或十幾種蔬菜，難以全面覆蓋。

產、銷地分散，產全國賣全國。為了方便農民經驗可復制，各大產區傾向于種植一、兩個核心品種，導致一個產區的產品上市后銷售壓力很大，需要進行全國分銷。由于生鮮季節性明顯，單個銷地需要全國各個產地輪流支撐以實現全年不間斷銷售，從而決定了中國的農產品市場是“產全國賣全國”。由于生鮮品種的多樣，產、銷地的分散等自然因素影響，大大增加我國生鮮在全國范圍內的流通難度。

從上游看，農戶及合作社的分散極大增加了下游統采難度。

我國“小農經營”導致生鮮生產極為分散，農村合作社是目前與農戶距離最近、最便捷的整合方式，近年來農民專業合作社數量雖然已達193.3萬家，整合了一定數量的農戶，但是合作社規模均比較小，2018年上游平均50戶/個（合作社）的整合度甚至遠遠低于美國2001年1000戶/個（合作社）的整合度，且美國農戶人均耕地面積達1600畝，遠超我國90%農戶擁有的10畝耕地面積。

若去除不達標合作社數量數據，每個合作社吸納的農戶數量更低，此外還有高達1.3億的農戶未入社。較高的生產分散度，使最靠近農戶這一源頭的下游，無論是經紀商，還是批發商、零售商，必須與“千家萬戶”的農戶面對面，大大增加采購成本，降低流通效率。

近年來, 隨著生鮮電商逐漸走到線下, 巨頭間的戰火早已蔓延到生鮮供應鏈領域。有業內人士總結了目前入局該領域的巨頭有：開放式獨立第三方供應鏈平臺, 如美菜、宋小菜、善之農、鏈農等；零售端逆向整合供應鏈后再對外開放, 如盒馬鮮生、永輝超市等；餐飲供應鏈深耕企業, 如海底撈蜀海供應鏈等；手握終端數據的巨頭, 如美團于餐飲行業、阿里于零售行業；以及物流行業巨頭, 順豐和京東。

通過分析國內生鮮供應鏈的痛點和問題，借鑒國外TO B生鮮供應鏈的先進經驗，總結面臨的挑戰和升級的方向，探索有助于提升實踐效率的可借鑒方式和未來趨勢。

國內生鮮供應鏈存在的問題大致可分為:

1、產品損耗率與發達國家有差距；

2、多級批發商造成資源浪費；

3、生鮮溯源難，食品安全隱患高。

正是這些痛點的出現，使得這個萬億級的大賽道中出現了許多新的商業模式。

傳統生鮮供應鏈的痛點有以下方面：

（一）基礎設施不足、需求與供給呈現區域不對稱。遠距離運輸需要較完善的基礎設施，國內在冷庫及冷藏車等基礎設施方面存在較大的不足，導致生鮮運輸半徑小（一般為1-20公里），本地化消費占多數，而在需求比較旺盛的區域，存在供給不足的情況，產品價格較高，同時在運輸過程中存在較大的損耗，供給與需求存在失衡。

（二）生產端產品質量缺乏標準、產品安全難以有效控制。“小規模生產式”的生鮮供應鏈體系決定了供應鏈的不穩定性，采購的分散化導致報稅比較困難，上游難以形成企業化的運營模式。同時分散化的供應鏈體系難以形成標準化的管理體系，而在前端的損耗控制以及產品結構上不穩定性較高，導致整體產品的新鮮度以及損耗率難以有效保證。

（三）流通環節多，流通鏈條長，產品損耗大。國內生鮮整體損耗率水平較高，相較于歐美日等成熟國家60%以上的產品保鮮化比率，整體水平提升空間大。

（四）產品同質化嚴重，終端毛利率低。生鮮業務毛利率普遍偏低，大多在20%以下，其主要原因為：（1）生鮮作為農產品，加價空間有限；（2）生鮮產品同質化嚴重，不同渠道之間主要依靠價格競爭，難以維持高毛利水平；（3）超市將生鮮作為聚客流量入口，會主動控制毛利率，保持價格競爭力。由于生鮮毛利率低，也不利于生鮮產品的品牌建設，同質化嚴重。

（五）流量成本非常高：各地都有這樣的互聯網操盤的推送的公司，政府其實也很給力了，在每個縣市都建了冷鏈物流基地，但核心問題是，流量成本非常高，現在每個縣域做農產品頂多是把頁面做出來之后放到淘寶上，放到京東的旗艦店上，但是在這種海量商品沉淀的地域，流量幾乎不會到你那里去。

只把互聯網當成銷售渠道，而沒有從源頭、從產品的屬性上去改善，去鍛造屬于互聯網的這種農產品的話，那么這個產品我們還是叫農產品，而不是具有互聯網屬性的商品，或者說不是具有互聯網屬性的食品。因為不具有自然的傳播性，也不具有天然的品牌性。

做生鮮電商，首要問題就是解決產品的新鮮感，從干線冷鏈到支線冷鏈、從倉儲到送達終端的全程持續性冷鏈運輸就顯得尤為必要。

國內冷鏈運輸發展落后，還遠遠達不到專業化的全程冷鏈運輸系統，專業化程度不夠但成本投入卻很高，從而使實力較弱或企業較小的生鮮電商們難以承受。

分區溫度控制是目前生鮮電商發展的隱形絆腳石。冷鏈運輸系統不能做好分區溫度控制，促使生鮮產品不能與其他普通快消品一同運輸，在一定程度上增加了物流運送的成本。

做生鮮電商要有—個穩定的產品供應鏈。從產品的采摘、運輸一直到終端供給，產品等級的劃分、良好的儲備條件、對冷藏運輸路線的規劃及冷藏設備的添置等，這些環節都需要生鮮電商們進行專業化的推進。

“生鮮冷鏈”是生鮮電商關鍵環節，而生鮮產品對冷鏈運輸的高要求增加了產品物流運輸的成本，從而使產品的售價提高。而且由于冷藏車、冷庫設備、溫度控制終端等的建設需要投入較高成本，因此對單一的生鮮電商來說，自主投入建設不現實也不劃算，于是就興起了生鮮電商之間的合作或與第三方合作的經營方式。

縱觀美國生鮮電商的發展史，生鮮TO C領域，美國市場并沒有比中國市場有更有突破性，據招商證券的數據顯示：美國生鮮電商的銷售額僅占生鮮零售市場的0.2%左右。

反觀生鮮TO B領域，美國的餐飲供應鏈體系完整、專業化程度高，呈現了顯著的龍頭集中趨勢，是中國生鮮TO B領域可以參考的對標市場。

問：美國生鮮B2B公司所處的宏觀環境如何？答：美國生鮮B2B的成功得益于宏觀環境的標準化。

美國餐飲供應鏈行業市場規模是2890億美元，行業三大巨頭為Sysco、US Food、Performance Food。整體來看，行業格局穩定，集中度不斷提升，屬于相對成熟的紅海領域。

其中，Sysco是全美最大的餐飲供應鏈企業，且市值規模（340億美元）遠超第二名US Food（74億美元）和第三名Performance Food（4億美元），是最成功的海外對標企業。

美國生鮮B2B的成功得益于宏觀環境的標準化，其中包括上游農業的機械自動化和下游餐飲企業的規模化。以上游農產品源頭來看，美國的農業規模化、專業化、機械化程度高，種植地較為集中，單個農場的生產規模大。

規模化的農業產品對于生鮮B2B企業而言，可以大幅降低采購成本和運營成本。智能化的生鮮B2B還可以整合下游需求，以銷定產，指導上游農業生產周期和規模，減少滯銷風險。因此，農產品的產地、品類標準化能夠大幅促進智能生鮮B2B的發展。

從下游消費者情況來看，近年來美國的大型零售商為批發業務開辟的快速旁路（By-Pass）系統成為批發業的一種新趨勢。許多生產商采取的顧客定制的生產模式、專賣店的銷售模式、全國或全球聯保的服務模式，使消費者和廠家的直接聯系更加密切。

我國生鮮企業根據流量入口不同，可以簡單分成線上運營模式、線下社區模式和線上線下新零售模式。進一步，根據企業的運營模式、配送方式和發展品類等不同，又可以細分成7類模式：綜合平臺型、垂直電商型、農場直銷型、生鮮O2O型、社區便利店、社區拼團和“超市+餐飲”的新零售形式。

這7類模式中主要可以分為三種商業模式的改造，分別為B2B渠道壓縮，自采直營、前置倉+即時物流。

B2B渠道壓縮主要參與者是來自流通環節的經銷商，他們通過整合上游的生產商、品牌商與下游的零售渠道，將流通渠道縮短，提升利潤空間。

這種模式單純的整合了經銷商體系，他們成功的關鍵在于通過線上或者線下的渠道整合，匹配上游與下游的需求，由于不參與到產地環節，對產品的把控度不強。因此，唯有做好產品周轉速度（物流效率，信息流，資金流整合），提高產品性價比，減少產品的損耗率才能提升利潤空間。

隨著終端零售商渠道的增多，企業對上游日趨強勢，部分零售企業不滿足零售渠道的利潤，向上進行延伸，在生鮮領域的表現為：

1.進入到產地通過買手取代過去農貿經紀人的角色；

2.和產地合作發布自有生鮮品牌。

自采直營比B2B渠道壓縮更進一步，深入到產地和零售終端，這樣做的好處是，可以更高效的處理上游供應和下游需求，但是由于下游直面零售業態的租金和人工成本，關鍵在于提高零售端的規模，增強品牌調性，增加坪效，當然對自營的物流體系也提出的更高的要求。

外賣平臺的興起，讓O2O變得尋常。在生鮮領域，通過前置倉代替門店也因為即時配送的成熟變得可能。

這種模式在自采直營的基礎上利用了移動支付的普及，節省了下游零售端的業態租金，取而代之的是即時配送的到家服務。由于考慮到消費者對于生鮮品質的憂慮，一般而言，這種商業模式會和產地合作，打造生鮮品牌，增強產品品控，提升產品溢價空間。

自采直營和前置倉模式都是通過零售端往上游產地滲透，我們希望通過比較發現他們兩者各自的痛點，由于B2B渠道壓縮的模式與另外兩種模式有較大差異（不深入產地），因此這篇文章不做比較。

自采直營和前置倉的代表企業分別為永輝超市和每日優鮮，永輝超市是最早做生鮮商超的企業之一，截止2018年底，門店總數量達到703個。從公司的年報看，生鮮業務占比44%，平均毛利率15%。每日優鮮已在全國20個主要城市開設了1500多個前置倉，在2019年一季度，以680.8萬的活躍用戶數量穩居生鮮電商頭把交椅。

通過大致測算發現，每日優鮮在租金費用率上略高于永輝超市，在配送費用上卻等同于永輝的人工和水電費用(配送費以最樂觀的客單價的5%左右計算)。也就是說，前置倉模式利潤率高于永輝超市的關鍵在于生鮮品類的毛利，而永輝因為其他低毛利商品的出現，拉低了整體業態毛利率。

值得注意的是，永輝年報披露出的生鮮的毛利率在15%左右，對于損耗率(0.2%)并不高的永輝而言，更多的就是人工和租金的成本拉低了生鮮的毛利。

對于自采直營的永輝而言，當然也看到了生鮮垂直化的業態的空間，因此，永輝推出了生鮮品類占比更高（60%）的永輝MINI，縮小了單店的規模，降低運營的成本，提高坪效。

通過對永輝的研究可以得出，自采直營模式提高毛利率的方法有：

擴大門店數量，降低運營成本；推出面積適中垂直化業態，降低運營成本；建立平臺品牌優勢，嚴格品控做好品牌溢價。

對于每日優鮮而言，做垂直生鮮O2O證明了他這套模式是可以成功并且能復制的。由于他的流量來自線上，在線上生鮮流量的搏殺中，如何做大訂單量，提高客戶留存率和復購率是必須面對的問題。這時品牌的價值就顯得重要，在產地引入更多的產品品牌進行營銷，嚴格品控，提升品牌溢價是現階段最快的方式。

隨著生鮮行業的發展，更多融合的商業模式正在出現，玩法也越來越多。目前這個行業還沒有全國性的品牌出現，行業仍然處于發展初期，我們將會持續跟蹤，挖掘更多行業機會。

而在互聯網金融領域興起的眾籌模式，對生鮮電商的發展來說就是—個比較關鍵的節點，生鮮電商可以在眾籌平臺上推出冷鏈配送項目，通過吸引資金的方式聯手打造生鮮冷鏈。

開展方法主要包括：聯絡配送區域的社區便利店及連鎖便利店等資源，合作共同推進冷鏈物流配送，雙方可按照每單抽成的方式分配利潤，也可根據配送額分級返利；

在配送范圍的社區尋找合伙人，并且這個合伙人要有自己的冷藏設備，可自己開展產品配送，按照配送額進行抽成或返利；

為了能對“冷鏈物流”環節進行更好的控制，生鮮電商可以面向內部員工開放相關項目股權，給予員工投資或自主運作權利，這種方式既可以促進內部創業，提高員工工作積極性，同時也有利于生鮮電商企業“電商生態圈”的構建，牢牢把控冷鏈配送環節。

做生鮮電商要合理布點布線，既能控制成本又能滿足生鮮產品冷鏈配送需求。在核心配送社區及核心配送路線上設立配送點，建立“冷鏈物流配送干線”，支線冷鏈物流積極尋求與社區便利店或者合伙人的合作。

具體開展方法主要有：整合配送區域，圍繞核心配送社區及配送路線設置配送點；建立干線倉庫，為冷鏈物流提供更多便利，推動冷鏈物流的實現；不斷對冷鏈物流的配送路線進行優化和更新，逐步提高配送效率。

做生鮮電商必須想法設法降低產品的損耗，保證利潤。生鮮產品在生產、運輸及消費端都會產生一定損耗，生鮮電商可以采取一些措施降低損耗。

做生鮮電商，除了要有優質的產品和完善的供應鏈及冷鏈物流運輸系統之外，還需要有一支專業的運作團隊。團隊要始終堅持“供應鏈致勝”的理念，提高供應鏈的運作效率，降低損耗。

加強對團隊成員“供應鏈致勝”理念的培育和指導，對員工進行必要的供應鏈課程培訓，增強員工的品質意識，保證產品的質量，提升產品的包裝特色；采取一定業績考核措施用以增強員工在供應鏈管理及運作方面的嚴謹態度，強化供應鏈在生鮮電商發展中的關鍵性作用。

構建新零售時代下的生鮮供應鏈遠超過了傳統供應鏈的范疇, 有著更高的可視化和智能化的需求,而這一切從根本上來講都在于打造更為優秀的客戶體驗

新零售的生鮮供應鏈并不僅僅只是供應鏈, 新零售生鮮供應鏈要求一切都要以門店的需求為中心。在市場中, 商品、價格、消費者、競爭對手等信息瞬息萬變, 生鮮新零售供應鏈的各個環節必須高度協同, 同時服務于消費者。

盒馬鮮生首個新零售供應鏈中心落戶武漢開發區。未來條件成熟時, 盒馬還將在武漢大規模投資現代化農業和養殖業。并且, 將以武漢為起點, 在北京、上海、廣州、成都、西安、杭州等核心城市布局, 建立起一張基于新零售的全新供應鏈網絡。

據了解, 盒馬鮮生通過供給側結構性改革, 給消費者提供價格最合理的產品。利用大數據平臺, 通過深度挖掘消費者數據, 將數據不斷沉淀, 反向導入平臺化體系, 進而分析數據與數據之間的交叉網點, 去理解消費者的具體訴求, 利用前端的銷售數據去影響后端的供應鏈生產, 形成閉環后殼有效的控制成本。

除了通過大數據策略保證供貨及時, 適銷對路, 盒馬的一個核心要素就是對供應鏈充分賦能。盒馬鮮生有專業的供應鏈團隊, 門店開到哪兒, 就和當地的供應商建立聯盟, 甚至直接組織農戶進行生產。盒馬從生產基地采購果蔬的同時, 還將大部分生鮮在第一個環節就做好包裝, 從而避免了再運輸, 門店運營和客戶挑選等環節中的損耗。盒馬鮮生將這些上游供應鏈整合的獲益, 都反映在商品的價格上, 讓生鮮商品獲得了更好的性價比, 既新鮮, 又好吃。

盒馬鮮生華中供應鏈中心建成后, 全球生鮮產品進入武漢的效率將明顯提高, 活蹦亂跳的三文魚、活蝦等, 將更快、更新鮮地送達消費者手中。同時, 盒馬將湖北農產品賣到全國的物流成本將更低, 流轉速度也將更快。

數據顯示，中國生鮮農產品市場交易規模已經突破五萬億元，而代表著效率和效益的生鮮電商的市場滲透率僅11%左右。

但“宋小菜”用四年的時間證明了一件事——正在線下傳統渠道高速流通近90%的生鮮農產品，也可以實現與互聯網數據化的深度融合。

宋小菜是全國領先的垂直蔬菜領域的B2B交易平臺，從2014年公司成立，2015年開始切入業務，到現在也有了4、5年的經驗。

他們是如何做到的？

1）4萬＋B2B用戶

4萬＋的用戶都是B2B用戶，以農貿市場的菜販子為主，為什么會選擇服務這些B端用戶而不是選擇家庭消費呢？

是因為他們認為家庭或者個人的生鮮消費是非常零散和個性化的，沒有辦法匯集成一個非常穩定、規模的訂單讓上游來安排生產。所以只有匯集這些代表了社區需求的2B用戶，形成規模訂單，我們才可以去改造供應鏈。

2）10＋自主研發APP

他們有十多個自主研發的APP，其中有對外的，比如說給客戶采購用的，給供應商供貨用的，然后也有一些自己內部用的工具。但是我們會堅持所有的業務都是在APP上面完成，所有的數據沉淀下來，線上化。

現在做了4年之后，年銷售量超過了30萬噸。這個數字按絕對值不算多，但是在蔬菜B2B電商領域，是一個能排到全國前列的數字了。

3）反向供應鏈

反向供應鏈，是從城市中1300萬生鮮零批商入手，通過采集他們的需求，形成明確的、規模的、穩定的需求訂單，再通過宋小菜的數據分析，形成指向明確的蔬菜商品訂單，給到上游的生產供應商，最后通過第三方的骨干物流，以區域虛擬倉的形式，給到零批商去減輕他們的采購負擔。

總而言之就是通過這樣一個集單，集采，集送的過程，優化整個供應鏈的環節，提高流通效率。

4）數字化運營

常見的城市里的菜販子，都是需要凌晨開著小貨車或者電瓶車去城市批發市場進貨的，那么有了這樣的一個APP之后，就可以像逛淘寶一樣去采購他需要的貨品。

在APP上對他需要的貨提前下單，會在第二天或者第三天給他送到，那么對他來說其實是節省了進貨時間，而且他拿到的商品是可以提前做選擇的，需要什么進什么。

然后，再把這個訂單的需求給到供應商，供應商在發貨的時候可以把一些粗加工的定裝工作前置，避免菜發到批發市場之后再去做二道的分揀、定裝，優化效率。

5）核心數據庫

宋小菜沉淀的5個核心數據庫：人、貨、車、倉、價，尤其前三個“人、貨、車”，其實是代表了供應鏈的核心的節點跟能力。

人：買家和賣家數據庫，他們是交易的主要角色；

貨：商品數據庫，就是我們的商品，我們剛剛講到的根據不同的品種品類累計出來的偏好數據；

車：物流數據庫，物流效率能不能提升，其實是決定了你的生鮮供應鏈能不能產生商業價值的核心因素。

倉：數字化倉儲管理，倉是農產品的一個核心場景，不管是上游的儲存倉或者加工倉，還是下游的分揀倉，它都是一個核心的分發節點。

價：商品價格數據庫，價格會對種植，流通，銷售，產生非常大的影響。

那么把這五大數據庫沉淀下來之后，再通過大數據的分析，把它開放給相關的第三方，可以提供非常多樣化的服務。宋小菜能幫上游賣得多快好省。

中國物流業整體呈現著集中度低、效率低、成本高、發展不均衡、現代化水平剛起步的特點，供應鏈管理5大挑戰：成本控制、供應鏈可視、風險管理、客戶預測精度、全球化。

可喜的是，政策環境持續改善、物流大數據得到應用、協同共享助推模式創新、物流互聯網逐步形成、物流云服務強化保障、人工智能已經展開，這些為我們帶來的智慧物流發展的新機遇。從趨勢上看，體現為幾個升級：

連接升級：物聯網、云計算和大數據等新一代信息技術將進入成熟期。

數據升級：數據對接協同和手持終端普及，物流數據將全面做到可采集、可錄入、可傳輸。

模式升級：眾包、眾籌及共享等新的分工協作方式將得到廣泛應用，打破傳統的分工體系，重構企業業務流程和經營模式。

體驗升級：分布式的物流互聯網將更加接近消費者，全面替代集中化運作方式。

智能升級：物流賦能將改造傳統物流基因，“智能革命”改變智慧物流格局。

綠色升級：充分利用社會閑置資源，積極減少能源耗費。

供應鏈升級：憑借靠近用戶的優勢，智慧物流將帶動互聯網深入產業鏈上下游，以用戶需求倒逼產業鏈各環節強化聯動和深化融合。

有業內人士稱, 國內未來大概率會出現供應鏈巨頭。雖然生鮮供應鏈整合初期對資本、資源的消耗量大, 但卻會成為巨頭誕生的搖籃, 勝者的供應鏈體系將自成生態, 隨著越來越多的生產、銷售企業加入, 馬太效應、網絡效應將導致強者恒強。

無論是以超市為中心的供應鏈模式，還是新興電商的興起，都是在圍繞生鮮行業的痛點進行新的探索，目前新興模式下雖然大部分業務痛點在逐漸得以破解，流通下半段改造基本成型；但生鮮電商在運營、盈利尚面臨較大的不確定性，流通上半段攻堅在供應鏈，從源頭直采到農批市場信息化改造，過程漫長且艱辛，尚任重道遠。

根據2021年的年度報告顯示，在全球很大程度上，生鮮食品零售市場在整個大流行期間蓬勃發展。22年在3月中旬至4月中旬對零售商和批發商進行的一項調查中，超過三分之二的零售商表示，他們在過去一年中由于新冠的影響自發的對旗下易腐品相關的商品進行了采購策略上的調整。對于大多數零售商來說，調整產生了積極的結果：81%的企業表示相關產品的銷售額在過去12個月中有所增加。三分之二的企業表示銷售額增長了15%，18%的人表示銷售額增長了10-12%。

一位零售商表示：“根據調研客戶的趨勢，目前超50%的客戶對比以往會更加積極的尋找更廣泛的復雜膳食，并且要兼顧新鮮與營養”而另一位零售商則表示，“新冠疫情的影響讓企業意識到目前商業趨勢已經發生變化。人們想要美味、方便且對自己的健康有益的食品。

根據同一項研究報告，零售商們表示，除花卉以外的每個類別的銷售利潤率都有所提高或保持穩定，具體見下圖。

圖1 2021年生鮮商品的售賣單價變化情況

這一切都發生在生鮮供應鏈不斷與許多挑戰作斗爭的時期，而且不僅在零售商店，倉庫、制造商和加工廠都面臨著運營困難，比如營業時間都在減少。許多零售商店的客流量顯著減少，而去商店消費的顧客則減少了沖動購買和并且開始大量囤積必要商品。而疫情期間也產生了一個較為突出的趨勢：商店為外帶和打包新鮮食品進行了更多嘗試。疫情期間越來越多的餐廳在經營了很久都沒有開通外賣業務的情況下也開通了外賣訂餐的渠道。

Supermarket News 調查報告中提到，零售商中有60%表示，關于肉類，乳制品，蔬菜等食材目前雖然沒有改變對商品結構的調整，但是在今年卻計劃要調整商品結構以適應目前的消費趨勢。許多商家表示要“專注于外帶、即熱/食用和其他方便的包裝新鮮餐食以及對預制食品中的口味和成分做出創新。”

圖2 由疫情帶來的食品種類占比變化趨勢

生鮮供應鏈需要得到精簡和優化，以滿足這種持續的需求。正如德勤在新鮮食品的未來報告中指出的那樣，74%的消費者每周至少購買一次新鮮食品。正如行業專家很快指出的那樣，在沒有端到端可見性的情況下準備好滿足這種需求并不總是那么容易。

當談到生鮮供應鏈固有的挑戰時，品質問題是零售商最擔心的問題。無法在運輸途中實時跟蹤貨物的位置、溫度、濕度和其他因素，每年都會造成大量的浪費。

據估計，每年在美國大概便有180億美元的食品在到達他們的商店前就已經變質并且無法使用。即使產品到達商店后，變質仍然是一個不可忽視的重要因素。正如Deloitte Insights數據所指出，在美國大約50%的農產品被丟棄，每年價值1600億美元。

從收獲農產品、屠宰肉類、流水線作業完成、包裝奶制品或從烤箱中取出烘焙食品的那一刻起，時鐘就開始在食品“新鮮”的生命周期中滴答作響。每個產品都有著自己可接受的溫度和濕度范圍。

專業機構LOCUS 指出：“橙子、葡萄和櫻桃等水果需要0到2攝氏度的溫度范圍和95%到100%的濕度。另一方面，大蒜和洋蔥等物品需要在相似的溫度下儲存，但濕度在65%到75%之間，因為高濕度對它們有害。香蕉、鱷梨和芒果等其他產品可能會因寒冷而受損，它們必須保持在13至15攝氏度和85%至90%的濕度范圍內。肉類、家禽和奶制品（如雞蛋、牛奶、酸奶和奶酪）需要冷藏儲存。因此，與其他耐用產品相比，這些對溫度和時間敏感的新鮮食品的儲存和運輸非常困難。”

如果生鮮供應鏈沒有全鏈路的透明度，那就不可能維護和監控新鮮食品以防止變質，這是生鮮供應鏈面臨的最大挑戰之一。其他挑戰包括：

貨物難以定位——一旦貨物離開港口碼頭或倉庫，就會出現無法實時查看的監控盲區。如果貨物在任何地方都找不到，在如今港口有諸多等待卸貨的今天，很可能貨物仍然是在海上擱淺的船上，或者它可能處于仍未被確認狀態。

全渠道發展的步伐——在線訂購、到點自提和外賣點單等服務在疫情之前一般只是被認為是便利但非必要的服務，但隨著疫情大流行的蔓延，非接觸式服務的客戶體驗變得至關重要。對于零售商而言，由于人員限制、高處理成本以及許多產品需要溫度和濕度控制以保持最佳新鮮度，這使得運營效率變得非常具有挑戰性。

保質期較短的商品——市場傾向正在從簡單、標準化、大容量的商品轉向更復雜、更新鮮的產品，由此之前的庫存壓力也轉變為效期壓力。

餐飲服務模式選擇的競爭——如上所述，食品零售商正在爭奪餐廳、ubereats等送餐服務以及外賣店的市場。這是一個充滿活力、競爭激烈的戰場，必須妥善管理，否則可能導致更多的食物浪費以及企業損失。

缺貨問題——在對食品供應鏈相關企業調研時，他們面臨的挑戰都有一個共同主題，那就是 “如何合理解決售罄問題”。新鮮農產品因需求難以預測，增長不穩定并且供應鏈的難度較大所以經常會發生缺貨事件。

無法準確預測——大多數零售雜貨商傾向于依靠歷史銷售來預測未來的銷售，因此可能會錯失可觀的市場收益。為確保可靠的預測預測需要準確的實時跟蹤數據和分析。

生產力優化和管理——德勤研究的一個重要發現表明，大多數公司沒有專門的生產力管理部門，這使得難以提供“架構和業務新體系”所需的最佳支持水平。

ROI（投資回報率）的有效性難以確認——生鮮產業通常沒有永久庫存，或者沒有以一種可以在有效衡量或改進的庫存水平的歷史數據支持。

新技術應用——許多生鮮行業者可能沒有意識到有哪些技術可以提高生鮮供應鏈的透明度。即使是那些確實有想法的企業，也經常因為所需的時間成本和缺乏相關領域的人才而無法進行供應鏈透明度的技術研發，或者收效甚微。

加大對可持續發展的推動——滿足消費者在新鮮事物上看似永不滿足的口味與在可持續發展上實踐的是生鮮供應鏈需要齊頭并進的工作。未能在減少浪費和排放上采取有意義的行動，將使生鮮零售商的聲譽面臨風險。

由此可見，生鮮零售供應鏈的可持續性、效率和盈利能力與正確的全鏈條透明度的解決方案息息相關。

今天的生鮮供應商有大量的線上客戶并且在互動中獲取大量交易。這就是為什么生鮮供應鏈是人工智能和供應鏈透明解決方案的沃土。生鮮供應鏈正在進行的數字化轉型使得利用這些數據做出更快、更準確的決策成為可能。這種技術水平對于管理貨物流動的供應鏈來說是無價的。

麻省理工學數字供應鏈轉型研究中心主任表示供應鏈最佳實踐方式應該是。“供應鏈企業可以通過供應鏈可見度來提高響應能力，以此提升供應鏈彈性。”

生鮮供應鏈領域上提升可見度的正確解決方案應該為：

供應鏈系統集成——EDI或API技術可以無縫集成到任何WMS、TMS或庫存計劃系統中，從而將各系統數據匯總創建單一數據庫。

與供應鏈伙伴協作——推動供應鏈上的成員都使用相同的并且準確的數據，并能夠實時交流更新。

獲得更好的可見性以幫助提高整體供應鏈的主動性——供應鏈中斷時有發生，而供應鏈的可見度將使零售商及其生鮮供應鏈合作伙伴能夠了解威脅何時迫近，從而可以采取措施減輕或完全避免麻煩。

了解貨物運輸途中的狀況和位置詳細信息——實時跟蹤監控將提醒關鍵利益相關者注意任何超出可接受范圍的溫度或濕度偏移。在風險發現并發出預警后，相應負責人可以采取措施防止貨物的損失。

從異常管理轉變為按異常分類管理——并非所有異常都需要高層管理人員的意見來解決。端到端的供應鏈透明度提供了洞察力，以確定貨物何時出現問題以及是否需要上級干預。這樣也幫助企業領導可以自由地專注于旨在提高收入增長的戰略活動。

生鮮供應鏈企業正在積極使用新興技術，如世界一流的跟蹤器和軟件，以更深入地了解冷鏈運輸和食品物流。這是供應鏈持續數字化的另一個例子。

對于生鮮供應鏈，可見度解決的問題遠遠超出了對于商品的位置跟蹤和跟蹤能力以控制成本，同時也解決運營挑戰、提高效率、提高生產力，并確保在此過程中遵守所有規則和法規。提高對生鮮供應鏈的了解還可以通過以下方式幫助生鮮零售商：

例外管理：跟蹤系統將提醒生鮮供應鏈操作者需要注意的特定溫控的貨物。

促進主動規劃能力：位置、溫度、濕度和其他數據點的詳細記錄可用于識別偏移趨勢，并可支持后續的數據分析。

推動更大的合作：與生鮮供應鏈中的運營商和3PL合作伙伴更有效地制定戰略，以推動改進、效率和權責利。

降低供應鏈管理難度：通過供應鏈可見度系統定制的實時警報會在運輸途中遇到風險時實時觸發，并上傳給各利益相關方，以便提前做好準備。

提升客戶體驗：優化履行提前期和實時減少新鮮食品異常情況的能力將有助于提高OTIF（貨物按時按量按質交付）訂單的百分比，從而提高客戶滿意度和品牌忠誠度。

來源：中物聯食材供應鏈分會公眾號

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