提起企業的核心競爭力，有的公司是執行力，有的公司是技術，也有的公司是商業模式，而與很多公司都不同的是，阿里最大的核心競爭力是價值觀、使命和愿景。

在同樣的價值觀下工作，會極大的提高企業的管理效果，本文作者作為阿里的一位資深管理者，看看他對此有哪些見解。

十個人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司，帶法都是完全不一樣的。

十個人的時候可能只需要人治，靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。

上到一百人就必須開始講管理，講法制。到一萬人的公司，就必須講企業文化和價值觀，否則公司的組織可能都會隨時崩潰掉。

很多人不理解阿里為什么這么重視的價值觀，其實如果去除那些理想主義的因素外，這是企業最大的管理工具。阿里的價值觀、使命和愿景，是阿里最大的核心競爭力。

有位同學提了個很有意思的問題，問阿里和騰訊、百度有什么區別？

我當時告訴他們，阿里是講使命和愿景的，騰訊、百度不會給你們講那些。

有一次我問一個騰訊的老員工，騰訊的使命和愿景是什么？他想半天還答錯了，反倒是我這個外人告訴他騰訊的使命是“通過互聯網服務提升人類生活品質。”

使命和愿景絕對不是隨便說說的口號，在生死關頭是要起到至關重要的指路作用的。

比如什么錢該賺，什么不該賺，發生分歧時，就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。

價值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時起到指導作用。當上萬人趨同于共同的價值觀做事時，會帶來兩個顯而易見的好處：

一是溝通成本降低了，對一個問題的看法基本都是一致的；

二是降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能。

扯得有點遠，說說我的十六字真言吧。

一、目標清晰

首先是“目標清晰”。

這似乎是老生常談，但其實很多人設定的目標都是假的，根本就不清晰。

目標清晰有兩層含義，

一是團隊的目標要非常清晰；

二是給員工設定的績效目標要非常清晰。

什么叫清晰？能量化才叫清晰。

在我早年工作的時候，整個安全行業里都有一種說法，安全的工作似乎是根本沒法量化的。我們會做很多事情，但是什么時候攻擊會發生仍然是難以捉摸的。在當年我們認為這是一個很難解的問題，無法量化也導致我們的很多工作老板看不到效果，曾經也很痛苦。

但是現在看起來，安全工作還是可以量化的，我們必須為最后的結果 — 漏洞和安全事件 — 負責。以這樣的關鍵指標，去驅動我們做所有的產品、解決方案、運營體系和技術創新。

阿里技術保障部的關鍵指標，定義的很有道理。振飛在給我們談工作思路的時候，講到他當年定的這個指標，就是找到這個最核心的要素：當訂單或交易量下降10%時，影響的分鐘數（沒記錯的話，大概是這么個意思）。然后通過這個指標，去撬動所有人、所有部門做事情，包括其他部門的人。

所有的工作一定有最關鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么說明不夠關鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。

同樣的，我相信大多數員工的績效目標設定的都是不夠清晰的，很多人的目標都是定性而非定量。

比如目標是“做了什么事情”，沒有一個定量的考核標準，這種都存在問題，要么有很大水分想蒙混過關，要么就是忙錯方向到最后不解決問題。

對員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業績做的比別人好。

其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設定是否清晰：員工是否知道當他做了什么之后，“一定”能夠得到“超出期望”的評價或晉升？

如果回答不出來，就說明員工的績效目標設定的不夠清晰。

目標都沒設定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向，所以我認為這是管理者在帶團隊時需要做的第一件事情。

二、職責明確

再說說“職責明確”。

職責明確指的是責任要明確到人，要有“問責制”。

有一次我和阿里云負責產品的東暉一起開會，東暉在談到一個問題的時候，很犀利的講了一句“如果你知道年底的時候這個事情沒做到誰會被打3.25（不及格），你可能就知道要去找誰了”。

任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。這個問責一定是聚焦的，不能是問責兩個人，只能是一個人。一旦有兩個人對此負責，到最后就會搞不清楚到底誰負責，就會存在灰色地帶。

這里不是說每個KPI只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的，特別是在目標分解之后。這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負總責，如果要殺頭，第一個殺他。

我認為組織架構如何設立是非常有講究的，這不是過家家一般我和你關系好就封你個官當當。組織架構設立最重要的一個目的，就是為了建立“問責制”。

如果對一件事情很重視，就應該在組織架構里體現出來，設立單獨的部門和清晰的匯報關系，這才叫真正的重視。

職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責不夠明確。

三、賞罰分明

當明確了職責后，隨之而來的就是“賞罰分明”，該殺的人要能殺的掉。

不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。在這一點上，我甚至有時候會覺得阿里的績效管理工具還是過于柔和了。

護短是一種非常惡劣的行為。不要看很多YY小說里主人公非常霸道的護短行為，就有樣學樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。護短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。

所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟（試問如果是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎？）。

反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。

能做到這點的體制一定是透明的，一定是基于“目標清晰”和“職責明確”來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。

有一次我給了一位很優秀也很努力的員工3.25，事后我跟他說：“此前你的工作確實很努力也做了很多事情，但是從結果來看并沒有取得理想的效果，所以只能給你3.25。你現在剛開始帶團隊，你以后也必須以這樣的標準去評判你的下屬。”

在一個成熟的公司里，不應該存在“不看功勞看苦勞”的事情，一切應該以結果為導向。同樣的也不應該去搞什么小團伙，不應該講“誰是誰的人”，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。

四、超越伯樂

最后，事情是人做出來的，沒人的話就別YY要去做一番何等偉大的事業了。所以我把“超越伯樂”放到了十六字真言的最后一句。

大家應該都聽過喬布斯對于“只招一流人才”的論述，這個道理人人都懂。一流的人才都來了，還有什么做不到的？但我想補充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現。很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。

前些時我一位老朋友跟我講，他最佩服我的是在不同時期我都總是能吸引到一批最優秀的人到團隊里，當年讀大學時建立的安全組織“幻影”如此，后來阿里也如此，問我是怎么做到的？

我首先是很驕傲的臉紅了一下，然后琢磨了一會兒，回答他：“首先得自己有一個很大的夢想，然后讓其他人相信這個夢想。”這是我能想到的唯一答案。

管理者要善于做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動起來，不能一成不變。

“超越伯樂”實際上是阿里最新價值觀的最后一條，它還指對于人才要有培養，幫助人才成長。對于管理者來說，要善于利用“管理杠桿”，把自己的D（直接匯報的下屬）培養起來，讓他們能獨當一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

“目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂”是我總結出來的管理者需要具備的最基本素質，做不到的話在組織內部或多或少會存在些問題，在此之上再去談業務能力。如果一些創業者能夠從一開始就明白并做到這些，我想創業的成功率可能會大很多吧。

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