走到養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)最頂端或者占據(jù)了頭部資源的養(yǎng)殖前端企業(yè)，比如溫氏、新希望、牧原等，其關(guān)注點已經(jīng)不完全在養(yǎng)殖端，研究的戰(zhàn)略課題多數(shù)會伸向食品端。

現(xiàn)在多數(shù)集團化的養(yǎng)殖企業(yè)，在走完養(yǎng)殖紅利階段后，都開始布局這個新的跑道競爭能力。對養(yǎng)殖端的研究他們已經(jīng)花掉了二三十年的時間，養(yǎng)殖式的管理體系、文化構(gòu)建以及社會關(guān)系鏈接的經(jīng)驗都已經(jīng)很成熟了，在這個領(lǐng)域，深度挖掘商業(yè)價值的方向無非是在效率和成本上，但這個戰(zhàn)略方向的可增值性隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定越來越難帶來更寬泛的樂觀空間。

所以，這類企業(yè)需要的是在第一條增長線的延伸方向上找到第二條新的增長線，那么企業(yè)的戰(zhàn)略制定就需要換新的“跑道”，而離養(yǎng)殖最近的“跑道”就是食品。生鮮就屬于食品這個大跑道里面一個非常重要的組成部分，就目前生鮮業(yè)態(tài)來說，分以下幾個類型：

一、冷鏈型生鮮

現(xiàn)在完全符合冷鏈定義的還不多，但聚集了恐龍級的公司，比如阿里巴巴投資的盒馬生鮮、京東的京東到家、以及融資了好幾輪的每日優(yōu)鮮，還有順豐的生鮮服務(wù)等。冷鏈型生鮮重視效率和服務(wù)，很多人購買他們平臺的生鮮產(chǎn)品，并不真正的出于某個食品的品牌而選擇用他們的平臺，而是出于他們的安全、快速和服務(wù)。所以他們讓消費者有更好的效率體驗，他們是建立了一條通向消費者心智結(jié)構(gòu)需求的通道。

二、屠宰型生鮮

屠宰型生鮮很好理解，比如雙匯、雨潤等以屠宰起家企業(yè)做的事情，因為生鮮的特殊性，特別是在畜禽這個領(lǐng)域，需要更為工業(yè)化的加工才可以為人們所使用。而且他們處于養(yǎng)殖和冷鏈中間的“關(guān)卡”，具有運營生鮮得天獨厚的資源優(yōu)勢，在品牌運作、成本控制等方面都適合做生鮮市場的調(diào)控，所以這類企業(yè)已經(jīng)主導(dǎo)著中國肉食品或者生鮮的發(fā)展。

三、消費型生鮮

擁有消費者就擁有巨大的市場，就可以壟斷整條供應(yīng)鏈體系，比如手機產(chǎn)業(yè)的小米、蘋果、華為等，再比如阿里巴巴的天貓和京東等，他們不生產(chǎn)產(chǎn)品，只是為消費者提供了更為便捷的購物體驗和平臺，就可以對整個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈提出自己的要求。壹號土豬最早都沒有自己的養(yǎng)豬場，但因為他們具備了面對消費者的品牌運營體系，知道怎么切中消費者對生鮮肉食的心智判斷，所以他們再反過來向供應(yīng)鏈提出自己的要求就可以了。所以，現(xiàn)在很多能在消費者內(nèi)心建立品牌認(rèn)知的電商平臺和品牌感知，比如每日優(yōu)鮮，錢大媽等都可以給養(yǎng)殖端提出要求。

四、養(yǎng)殖型生鮮

養(yǎng)殖企業(yè)做生鮮是一個方向，但也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，比如溫氏，如果想撬動整個生鮮市場，需要在產(chǎn)品、模式、消費者、冷鏈、品牌社會化、人才體系以及文化等方面做出全面的升級，但其中的每一個要素都是很大的系統(tǒng)，也需要時間。就以目前溫氏這類養(yǎng)殖型的企業(yè)來說，養(yǎng)殖型離效率、消費者的價值認(rèn)知最遠，支撐正個生鮮運營的力量最原始，還處于拓荒器。

溫氏生鮮處于0.5-1.0階段

現(xiàn)在溫氏生鮮以“連鎖模式”為主，合作模式上延伸了在養(yǎng)殖端的合作式的，但這個模式是否能在更高維的城市化階層實用，值得商榷。

溫氏生鮮的店面功能多為分銷為主，很難品牌化，在服務(wù)模式創(chuàng)新上或者運營上并沒有差異，依然以分割服務(wù)為主，但在品牌沒有培育成熟的情況下，只能以價格驅(qū)動。比如壹號土豬，網(wǎng)易養(yǎng)豬都在產(chǎn)品形態(tài)上做出了創(chuàng)新才快速占據(jù)市場的。

現(xiàn)在溫氏生鮮走的是城市居民中偏低層的一個群體，這個群體其實對品牌認(rèn)知低，在品牌構(gòu)建前期，很難有品牌溢價，只能以價格驅(qū)動。那么在建立品牌認(rèn)知的過程中就會慢很多，不能帶來文化觸發(fā)的G點。所以品牌培植期會很長，而且未來如果要想向高維調(diào)頻也比較難。在品牌構(gòu)建這個環(huán)節(jié)，新希望、正大做的最好，已經(jīng)做好了范例，就是需要把自己的品牌進行社會化，現(xiàn)在溫氏的品牌處于行業(yè)化階段。

溫氏缺的是食品頂層的人才結(jié)構(gòu)的搭建，但溫氏企業(yè)文化中對人才的觀點是以內(nèi)部培養(yǎng)為主，在關(guān)鍵崗位上不聘請空降兵，所以自己培養(yǎng)在消費端的人才勢必需要時間。以現(xiàn)有的態(tài)勢看，到目前為主，溫氏并沒有形成一套更高段位在消費端驅(qū)動的人才團隊。

溫氏的文化，以合作、共享、穩(wěn)重著稱。但這種文化的形成是源自溫氏在養(yǎng)殖這個土壤里慢慢長大的，自然需要養(yǎng)殖類型的文化基因和思維方式。但是消費端的生長機制完全不同養(yǎng)殖土壤，要長出來能面向消費端的高階文化，溫氏還需要一段很長的路要走。

所以再看看溫氏在養(yǎng)殖端，用了將近30年的時間，大家這兩年都在學(xué)溫氏，因為溫氏證明了自己的模式價值，也確定了行業(yè)地位，但往前再推幾年呢?溫氏的產(chǎn)業(yè)地位沒有這么高。我們可以總結(jié)下溫氏在養(yǎng)殖端的經(jīng)驗或者說基因就可以理解。溫氏在養(yǎng)殖端的模式是一種等待式的模式，是一種“老牛拉車”的模式，等待產(chǎn)業(yè)成熟，等著整個供應(yīng)鏈越來越成熟了，自己合作的養(yǎng)戶的數(shù)量達到一定規(guī)模了，等待產(chǎn)業(yè)技術(shù)成本降低，技術(shù)能力成熟了，然后發(fā)生了化學(xué)反應(yīng)，等待養(yǎng)戶的成長。

現(xiàn)在溫氏的生鮮(其實也僅是溫氏戰(zhàn)略的一個選擇，它還有溫氏養(yǎng)殖、溫氏投資、溫氏食品、溫氏動保、溫氏金融、溫氏培訓(xùn)等)，溫氏生鮮的定位和養(yǎng)殖端的合作模式的邏輯一樣，也要等待，等溫氏生鮮定位的那個消費群體升級了，等待冷鏈成本降低了，等溫氏的社會化品牌成熟了，等溫氏的人才隊伍、文化基因等真正懂消費者了，就像養(yǎng)殖端一樣。

不過，現(xiàn)在的溫氏的體積已經(jīng)不是方面做養(yǎng)殖端的時候了，資本市場會給你要成績。同時你邁入生鮮這個跑道后，你會發(fā)現(xiàn)阿里、京東、雙匯等都在這個跑道，和養(yǎng)殖跑道的對手完全不是一個量級。所以溫氏生鮮其實是溫氏食品戰(zhàn)略的一個映射，它反映出的是養(yǎng)殖企業(yè)轉(zhuǎn)型到食品這個新跑道上必然要面臨的現(xiàn)狀，這個領(lǐng)域的戰(zhàn)爭的激烈程度和要求作戰(zhàn)的能力要遠遠高于在養(yǎng)殖端的領(lǐng)域。

內(nèi)容來源：愛豬網(wǎng)、吾谷網(wǎng)、中國農(nóng)業(yè)新聞網(wǎng)等

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