觀點提要

問題一：中日生鮮業態差異大，整體看日本更偏向小型化，如何進行對標？

1）覆蓋半徑約3-5公里，日本以綜合超市為主，而中國以大型商超和農貿市場為主。2）覆蓋半徑3公里，日本以小型食品超市為主，而中國以眾多線下生鮮新業態以及小型農貿市場為主。3）覆蓋半徑500米，日本市場主要以生鮮便利店、迷你生鮮店為主，中國以百果園、錢大媽等超小型生鮮新業態、小型超市以及個體戶夫妻店覆蓋。

問題二：中日線下業態先后呈現小型化趨勢，為何會出現這一現象？

業態變遷主要源于人口結構演變帶來的需求變化：1）人口老齡化問題嚴重， 老年人購物就近性需求更強，2）家庭結構小型化，便利性需求逐漸提升，3）女性勞動率提升，壓縮烹飪時間便捷性需求提升，4）人口向都市集中，高密度城市促進小型業態快速發展。

問題三：借鑒日本市場經驗，中國小型業態存在哪些問題，如何改進？

日本當前穩定盈利的小型生鮮業態My Basket店均面積150 m2，生鮮和日配共計占比30%，高毛利的預包裝食品占比60%-65%，主打新鮮低價。經營7年、門店330家后實現全面盈利。借鑒意義：1）選址精準但物業要求不高壓縮租金成本；2）背靠大型商超集團，供應鏈優勢，大量成品生鮮、食品降低運營難度，壓縮物流、人工成本。

問題四：相對日本，中國線上到家業務占比較高，為何會出現這一現象？

相比日本高密度的小型生鮮業態，國內供給密度低，到家業務彌補市場需求成為必然。而供給不足主要系國內生鮮供應鏈壁壘高，小型企業經營難度大：1）上游看，日本農協發達，組織力強，而國內上游采購端極其分散；2）中游看，日本已發展出成熟、集中的的B2B、冷鏈、共同配送體系，大大緩解零售企業的物流壓力，國內仍處在發展階段；3）下游看，日本生鮮加工鏈條分工明確、細致，零售企業預包裝、成品菜占比高，運營難度、成本降低；國內小型生鮮業態需一力承擔整個鏈條，時間、學習成本較高。

問題五：日本到家業務經歷20年的發展，僅部分公司全面盈利，對于中國市場有何借鑒意義？

日本發展多年的綜合電商，門店、配送中心到家企業仍未大面積盈利，而垂直電商Oisix憑借輕資產、高品質高價格覆蓋成本實現盈利。對標日本，國內到家業務具備剛性成本，但利潤端仍有較大空間：1）預包裝菜、高附加值的熟食品類和自有商品可有效提升毛利率；2）而當部分高價商品在國內當前難以推進的情況下，強化本地生活的標品銷售，提升客單價是重要措施。

報告正文

01

中日線下市場均分為三大層級

層級間業態漸趨小型化

中日生鮮市場在具體業態上差異較大，但整體看線下業態均可分為三大層級，層級之間業態漸趨小型化。

第一層級覆蓋半徑約3-5公里，這一層級日本市場以綜合超市業態為主，而中國市場以大型商超和農貿市場為主。

第二層級覆蓋半徑3公里，這一層級日本市場以小型食品超市為主，而中國市場以眾多線下生鮮新業態以及小型農貿市場為主。

第三層級覆蓋半徑縮小到500米，這一層級日本市場主要以生鮮便利店、迷你生鮮店等業態進行覆蓋，而中國市場則主要以百果園、錢大媽等超小型生鮮新業態、小型超市以及個體戶夫妻店模式進行覆蓋。中國小型化業態起步晚于日本，當前仍處于大賣場向小型業態的轉型歷程中，因此二、三層級線下業態覆蓋有所不足，線上到家業務則針對此空白進行補充覆蓋。

1.第一層級大賣場：輻射3-5公里，中日均布局完善

日本：綜合超市業態為主，目前已發展成熟

日本第一層級生鮮業態主要以綜合超市為主，業態模式與中國市場的超市大賣場類似，主打一站式購物，生鮮占比不高。日本超市行業自上世紀70年代即開始起步發展，早于中國市場20年，目前已進入成熟期，市場整體呈現高集中度特征，第一大超市永旺占據了約35.30%的市場份額。

中國：農貿市場業態份額下滑，超市大賣場業態仍有發展空間

中國第一層級生鮮業態主要以大賣場和農貿市場為主，相對日本市場超市業態仍未完全成熟。近年來農貿市場渠道占比不斷下滑，超市渠道則不斷提升。自11年后中國億元以上的農貿市場數量持續下滑；在消費者購買生鮮的渠道中占比也不斷下滑，占比自12年的54.30%下降2.5pct至19年的51.80%，同時超市購買渠道從12年的33.4%上升3pct至19年的36.4%。但對比日本高達69.5%的超市渠道占比，中國超市在生鮮購買渠道中的占比仍有很大提升空間；同時集中度也遠低于日本市場，排名第一的大潤發市占率僅1.9%。

2.第二層級小型業態：輻射3公里，中國開始出現業態空白

日本：綜合超市漸趨衰落，小型食品超市業態快速崛起

綜合超市走向衰落，新業態小型食品超市崛起。日本綜合超市于本世紀初開始呈現下滑趨勢，2001年至2017年間銷售規模從7.91兆日元下滑至5.79兆日元，下滑25.4%，年均復合萎縮速度為-1.93%。上世紀90年代日本超市大賣場開始向小型業態轉型，小型食品超市快速崛起，進入00年后仍維持穩定增長的態勢，自01年的41.9兆日元增長至17年的44.7兆日元，為綜合超市銷售規模的7.72倍。

日本第二層級業態以小型食品超市為主。食品超市主要有以下三大特點：

1） 面積更小，相對綜合超市動輒3000M2起步的大小，食品超市普遍面積在500-2500M2之間。

2） 專營生鮮、熟食品類，食品品類銷售占比至少70%以上，普遍可達到90%及以上。

3） 覆蓋半徑更小，貼近住宅區。日本大型綜合超市業態多開設在郊區，不便于消費者日常購買生鮮。為應對消費者的便利性需求，日本出現了小型食品超市業態，覆蓋半徑500米-3公里，密集分布于住宅區附近，消費者日常步行即可到達。

小型食品超市主打便利、貼近消費者，在人口高密度的都市圈分布更為廣泛。2017年日本食品超市數量達到18498家店，其中7533家店位于東京都市圈和大阪都市圈，占總數的40%，相較綜合超市（都市圈占比37%）在人口高密度的都市圈分布更為廣泛。

中國：超市大賣場面臨轉型問題，小型化生鮮新業態層出不窮

對標日本市場，中國超市大賣場業態面臨小型化轉型問題。日本超市自上世紀60年代即開始快速發展，90年代即進入小型化轉型進程，超市大賣場開始趨于式微。中國超市行業自上世紀90年代開始快速發展，晚于日本市場約30年，對標日本市場，當前正處于小型化轉型時期。根據WIND數據，自11年起中國連鎖大型超市門店總數即見頂下滑，但包含中小型超市的門店總數下滑趨勢并不明顯，超市行業小型化趨勢漸顯。

中國第二層級業態以線下生鮮新業態和小型農貿市場為主。線下生鮮新業態主要分為兩類：主打“超市+餐飲”場景的店倉一體式業態，代表企業有盒馬鮮生（大店）、超級物種、小象生鮮等；更為貼近住宅區的社區生鮮業態，代表企業有生鮮傳奇、永輝mini、盒馬mini等。

中國線下生鮮新業態與日本食品超市在sku構成品類、面積大小和開展區位等方面都非常接近。

1） sku品類構成：以生鮮和熟食為主。以盒馬鮮生為例，生鮮和熟食占比高達64.38%，一般食品占比30.16%，非食品占比僅2.61%，與日本食品超市品類構成接近。

2） 面積大小：線下生鮮新零售業態大小主要分為兩類：以生鮮傳奇、盒馬mini和永輝mini等為代表的500M2大小；以盒馬鮮生為代表的面積超1000M2的業態，與日本食品超市的常見大小基本相同。

3） 開展區位：目前中國線下生鮮新業態同樣主打便利、貼近消費者，集中于一線、新一線、二線城市，與日本食品超市在都市圈密集分布的現象一致。

3.第三層級超小型業態：輻射500米，中國連鎖業態相對匱乏

日本連鎖業態：生鮮便利店、迷你生鮮店、藥妝店差異化競爭

日本第三層級連鎖業態主要有生鮮便利店，迷你生鮮店、藥妝店等，商圈大小在300-500米，店面面積均在200M2以下。超小型生鮮業態進一步滿足了消費者的便利性需求，向住宅區貼近，目前密集分布于日本三大都市圈（即東京、大阪、名古屋三大都市圈），尤其是東京都市圈。同時，通過定位不同人群、銷售不同品類生鮮、采用不同價格策略，生鮮便利店、迷你生鮮店以及藥妝店形成差異化競爭，對市場形成全面覆蓋。

生鮮便利店：分為兩種形式，分別主打家庭消費與個人消費

日本生鮮便利店可分為兩類，第一種以7-11、FamilyMart為代表，母公司旗下擁有商超業態（7-11母集團7&I holdings旗下擁有伊藤洋華堂超市業態，全家Familymart母集團UNY旗下擁有Apita超市業態），可直接利用母公司商超的生鮮供應鏈直接展開生鮮業務。

此類便利店出售的生鮮和商超在包裝和份量方面基本相同，主打家庭消費。sku數量明顯少于商超，主要為從商超中精選的高復購率的蔬果，為便利店起引流作用。此類便利店售賣生鮮普遍走“單品大量低價”路線，價格明顯低于超市，甚至低于個體戶蔬菜店。

第二種以Lawson旗下的LawsonStore100為代表，集團旗下僅有便利店業態。售賣生鮮和在包裝和份量方面與超市差異較大，主打個人消費、小份即食。價格以100日元（70g包裝）為主，由于經過精細處理與普通食品超市相比價格至少高出一倍以上；定位人群為單身上班族或學生，均可直接食用，與主打新鮮廉價，定位主婦和老人群體的迷你生鮮店形成差異競爭。

迷你生鮮店：主打貼近社區的生鮮店，定位老年和家庭婦女消費人群

迷你生鮮店定位貼近社區的生鮮店，業態更接近進一步縮小的食品超市。以My Basket為例，價格帶與食品超市基本保持一致，經營品項方面，生鮮和日配共計占比30%，高毛利的預包裝食品占比60%-65%。主打新鮮低價，定位家庭婦女與老年群體（女性顧客占比60%），白天顧客以主婦、中老年顧客居多，主要購買生鮮、面包、牛奶等高復購率商品。傍晚顧客則以上班族、單身人群為主，購買品種偏向小包裝生鮮、便當和預包裝食品。

My Basket為永旺集團于2005年推出的社區生鮮新業態，目前已實現全面盈利。截止2019年底，My Basket已經開出了765家店，均分布在東京都市圈，2018年銷售規模達到100.93億人民幣（對應坪效9.90萬/M2），于2013財年宣布全面盈利（此時門店330家）。

迷你生鮮店通過不斷壓縮成本，在毛利率不及便利店情況下仍實現盈利。迷你生鮮店相較傳統便利店，加入占比約30%的生鮮品類，拉低整體毛利率，但通過壓縮租金和人工兩項成本，迷你生鮮店仍可實現盈利。

物業選址要求低，壓縮租金成本。以My Basket為例，店面選址并不需處于商圈中心；同時門面寬敞通透程度要求不高，縱深型物業也可接受，相較傳統便利店業態可節省大量租金成本。

背靠大型商超集團，借助集團供應鏈作業前置縮減人工成本。日本迷你生鮮店主要包括：永旺集團下的My Basket，丸悅旗下的PETIT，京王旗下的Store Express，稻毛屋旗下的ESBI，UNY（全家FamilyMart母集團）旗下的Mini Piago以及東急旗下的Store Food Station，均背靠大型商超集團。借助集團更強的供應鏈以及運營能力，迷你生鮮店實現加工作業前置，大幅降低人力成本（店內員工從2-10人收縮至2人左右）。

藥妝店：銷售預包鮮食為主，近年來生鮮品類占比逐漸提升

日本的藥妝店普遍銷售食品，主營高毛利預包裝食品與加工食品，生鮮占比相對較低。根據19年最新數據，前十大連鎖藥妝店食品銷售額占比最低22.2%，最高可達61.2%，且近年來占比一直呈持續上漲趨勢。2015-2017年藥妝店行業整體銷售規模增長了12.49%，同時期藥妝店食品品類銷售增長18.97%，超過整體行業增速，未來或成為日本藥妝店銷售增長的主要驅動核。

日本的藥妝店最早自2000年左右即開始銷售食品，早期以加工食品為主，生鮮銷售很少。近年來藥妝店開始涉足生鮮類（主要指蔬果和精肉類），在經營品類上全面靠近生鮮便利店。藥妝店銷售生鮮主打折扣低價，定位單身女性和家庭主婦群體，與生鮮便利店和迷你生鮮店形成差異化競爭。價格方面，藥妝店價格基本與普通食品超市持平，同時由于主打折扣，偶爾還會出現超低價商品（如：16日元一份的豆芽，折算為人民幣為7元/kg，等同于中國價格）。同時相較生鮮便利店的小份包裝，藥妝店銷售的生鮮包裝份量接近食品超市，適合家庭用于烹飪。

藥妝店尚未形成自有生鮮供應鏈，普遍采購自本地生產商和分銷商，供應商因商店而異。2018年8月食品占比第一高的Genky Drugstore的生鮮加工中心投入使用，此為藥妝店行業第一個生鮮加工中心。預計未來隨著藥妝店行業鮮食占比逐步提升，將有更多企業投資建成自身的生鮮供應鏈以降低鮮食加工成本。

中國連鎖業態：代表企業百果園、錢大媽，主要集中于華南地區

中國線下生鮮市場第三層級業態較為匱乏，代表企業有百果園、錢大媽等。生鮮市場第三層級覆蓋半徑縮小到500米范圍，相對前兩層級對人口密度要求更高。以百果園、錢大媽為例，最早均誕生于華南市場，而中國前十大人口密度最高的城市中有6個位于廣東省，高密度人口分布促成了超小型生鮮業態的出現。

百果園、錢大媽在店面面積、覆蓋半徑和開展區位方面均與日本超小型生鮮業態相近：

1) 面積多在100M2以下，接近便利店大小；

2) 覆蓋半徑在500米左右，同時進駐城市主要為一、二線城市。目前中國與日本都市圈人口密度相近的城市主要分布在東南沿海地區，多數城市人口密度尚不足以支撐超小型生鮮業態，短期內以百果園、錢大媽為例的超小型生鮮業態市場下沉有一定難度。

3) 日本個體戶業態：以八百屋為代表，便利店業態擠壓下空間狹小

日本的八百屋（蔬果店）相當于中國的夫妻店業態，大量存在于超市尚未快速發展前的昭和時代（1989年前），主要由個體戶從批發市場上進貨并自行處理后售賣。出售生鮮均為凈菜（標準化包裝程度不及超市），價格略低于超市業態。90年代后，大型超市與便利店的普及極大地擠壓了八百屋的生存空間。尤其是以“單品大量低價”為特征的生鮮便利店崛起后，八百屋的價格優勢也逐漸消失，未來生存空間或將進一步被壓縮。

4) 中國個體戶業態：以夫妻店為代表，位居生鮮流通第三大渠道

目前夫妻店業態為中國生鮮流通的第三大渠道，未來也仍將作為重要渠道繼續存在。2018年個體商販在整體生鮮零售渠道中占比8.5%左右，相比2012年占比10.6%下滑2.1pp。對比日本市場，中國第三層級生鮮市場連鎖業態尤為匱乏，個體戶相對仍有很大生存空間，未來夫妻店業態將作為中國生鮮流通的重要渠道繼續存在。

02

小型化業態需求日趨強烈

源于社會人口結構演變趨勢

1.人口老齡化問題嚴重，老年人購物就近性需求更強

中國于2000年正式進入老齡化社會，截至2018年60歲以上人口占比已達到17.90%，日本相較中國老齡化則更為嚴重。老年人對于生鮮購買的就近性有更強的需求，要求生鮮業態將更為貼近住宅區。

低生育率推動老齡化加速演進。中國于11年開放“單獨二胎”政策、15年開放“全面二胎”政策后，新生兒數量出現回升。但17年后政策帶來的二胎出生存量基本消耗殆盡，18年起新生兒數量大幅下滑，持續下滑的生育率并未被二胎政策扭轉。育齡婦女自11年見頂下滑，疊加持續走低的生育率，未來中國社會的老齡化將加速演進，推動生鮮業態不斷小型化向社區靠近。

04

中國到家高占比有必然性

系高供應鏈壁壘線下覆蓋不足

1.中國線下市場存在供給空白，高占比到家業務有存在必然性

中國生鮮供給空白主要存在于第二、三層級市場，源于中小型企業填補不足。日本線下生鮮市場在第二、三層級存在大量中小型企業，整體集中度不高；而中國市場由于壁壘較高，自營生鮮難度大，很難實現由線下中小型企業完全填補市場。日本農業水產省規定，離家500米范圍內買不到生鮮食品就可以劃為購買弱勢群體，此區域可稱為食品荒漠化地區，中國目前則很難達到此標準，即使是在各地政府對于菜市場的理想規劃狀態下，也很難達到日本的500米供給半徑標準，而生鮮線上到家業務正是針對這一供給空白進行補充覆蓋。

中國電子商務滲透率遠高于日本，日本18年滲透率僅6.22%（中國18.4%），與生鮮食品有關更是僅2.64%（中國約13%），5年間占比僅提高了0.75%（同時段中國提升了10.92%）。日本市場雖也存在線上生鮮到家業務，但由于其線下業態覆蓋足夠密集，消費者對于到家的需求并不強烈，因此整體看到家業務發展相對緩慢。反觀中國市場，互聯網的高度介入提升了大眾對于效率和便捷的要求，在線下實體商超短期內無法完成高密度覆蓋的情況下，中國的線上到家業務有其存在必然性。

2.對比日本生鮮供應鏈壁壘更高，中小型企業自營生鮮難度大

從供應鏈角度看，中國生鮮壁壘遠高于日本。從上游生產，到中游物流，再到下游生鮮加工配送門店，只有實力強的大型商超企業才能夠實現供應鏈全部打通，中小型企業自營生鮮相對難度較高。

上游生產日本農協實現資源整合，中國欠缺相關組織

中日農產品生產上游均為小農經濟，人均耕地面積很小，且在流通中存在著多級流通分銷體系。但與中國不同的是，日本上游存在農協組織（90%以上的日本農民參與了農協），從上游實現了資源整合，將分散的農民組織起來進行規模化生產，并組織農民進行IT研修教育實現農業信息化，疏通了小規模農戶進入大流通市場的渠道。從商超角度看，農協組織則為商超整合多層級分銷體系提供了便利，商超毋需深入源頭對接個體農戶、培養自身的買手體系。

中游日本物流形成完整體系，中國尚處起步階段

日本B2B供應鏈企業已初具規模，中國市場尚無規模性企業

日本生鮮B2B企業：infomart占據市場20%的份額，為中小企業開展生鮮業務提供便利。Infomart是日本最大的食材行業B2B訂單撮合平臺（不提供物流配送），其核心商業模式為在食材生產商、批發商與商超餐廳之間提供基于云的平臺交易業務，依靠 SaaS 服務打通整個食材供應鏈。2017 年日本食材供應行業總交易額7.6萬億日元，使用Infomart 系統達成的交易額為1.5萬億日元，占全日本總食材供應行業交易額20%。從企業規模來看，Infomart 的客戶類型覆蓋了從年銷售額超500億日元的大公司，到年銷售額僅有30億日元的中小企業。其中，年銷售額30億日元左右的中小企業為 Infomart 平臺主要的客戶，占比高達89%。

中國B2B供應鏈企業：尚未形成規模，中小企業開展生鮮業務仍需自行接觸上游。中國B2B供應鏈企業的模式相當于日本infomart+美國sysco，多自建物流，兼具訂單撮合和配送功能。目前均處于起步階段，營收最高為美菜，2018年全年營收100億元，相較中國萬億級別的生鮮B2B市場，占比不足1%，遠未達到美、日B2B企業的規模，B2B企業的匱乏使得中小企業開展生鮮業務更為困難。

日本冷鏈基礎設施已較為完備，中國仍處快速發展完善中

日本冷鏈基礎設施：已形成完備體系。日本的農產品冷鏈物流起步于上世紀70年代初，經過四十多年的發展，日本已經構建起從生產端到消費端的一整條完整的冷鏈物流系統，形成了比較完備的體系，發展趨于成熟。日本冷鏈物流在技術、設備系統、運營管理、市場成熟度方面都處于世界領先水平，日本農產品冷藏流通率達95%，農產品運輸腐壞率低于5%，運輸成本占整個農產品銷售成本只有30%左右。對比下，中國的農產品冷藏流通率則僅有30%（且經常出現中斷），運輸腐壞率高達25%，同時運輸成本占農產品銷售成本60%以上。

中國冷鏈基礎設施：發展迅速但仍有巨大缺口，遠落后于日本等發達國家。冷鏈主要基礎設施包括冷庫和冷藏車，二者相較而言，我國冷庫發展更快，冷藏車數量較少。據統計數據顯示，2018年全國冷庫總量達到5238萬噸，新增庫容463萬噸，同比增長9.70%。但相比1.89億噸的冷鏈需求，仍有72%的需求缺口。同時，中國人均冷庫容量當前僅有0.11M3/人水平，遠低于美國、西歐的0.96、0.3M3/人。截至2018年，中國冷藏車保有量為16.42萬輛，新增冷藏車2.4萬輛，人均冷藏車保有量僅0.13臺/千人，同樣遠低于發達國家。

中日標準化第三方冷鏈對比：日本已形成具規模的第三方冷鏈企業，中國則較為缺失。中國第三方冷鏈物流企業規模與日本不可同日而語，對比中日代表企業：2018年日冷物流營收已達117億元，而順豐冷運則僅有22.95億水平。受制于第三方冷鏈發展不完善，當前中國零售業冷鏈物流主要依靠零售企業自建。

日本共同配送廣泛應用于零售業，中國市場仍在起步發展階段

共同配送的定義為“在城市里，為使物流合理化，在幾個有定期運貨需求的企業間，由一個卡車運輸業者，使用一個運輸系統進行配送。”

日本的共同配送始于冷鏈配送，主要集中于B2B。區別于我國冷鏈物流主要由企業自建，日本的冷鏈物流絕大多數以冷庫為主體進行，冷庫屬于第三方物流而非企業自身。在規模化運輸效益的驅動下，物流企業開始對上下游供需進行整合，將零散客戶整合成為大訂單，冷鏈共同配送因此應運而生。目前日本的冷鏈共同配送已經演化到：冷庫并非只為一家或幾家超市儲存或配送貨物，而是專門針對某一地區的某些種類的食品共同提供冷鏈物流服務。日本的零售業共同配送采用率達55.4%，其中41.4%采用配送中心進行配送。日本第三方冷鏈+共同配送的綜合物流模式，在為企業節省物流成本的同時，也降低了中小企業的投資門檻，為中小企業開展生鮮業務奠定了基礎。

中國常溫共同配送目前以B2C為主，冷鏈共同配送更是剛剛起步。在中國市場整個快遞鏈中，上游的B有著廣泛的行業、領域分布，而對于下游而言則都是以C類為主，與日本的共配兩端（B2B)有很大的不同。同時，由于中國第三方冷鏈物流企業尚未形成規模，以其為中心展開的冷鏈共同配送更是難以展開。這意味著中國的下游小B零售企業很難通過共同配送降低成本，普遍需要自建物流，面臨著物流運轉不滿荷，資源利用效率低的問題。

政策層面，中國商務部早在2012年開始倡導共同配送模式，2018年開展了對22個城市進行試點（試點的配送場景包括商圈便利店共同配送模式、物流園區落地模式、連鎖經營統一配送、專業市場商戶、統倉統配模式，甚至是末端資源共享模式），并于2019年初發布了5方面16條試點經驗。目前雖有政策層面的支持，但考慮中國當前土地和資源短缺對物流帶來的制約感受遠不及當年的日本，對于共同配送的需求并不強烈，短期內共同配送推進將較為緩慢。

下游生鮮深加工日本分工明確，中國需企業一力承擔

日本生鮮加工鏈分工明確，中國則需商超企業一力全部承擔。日本超市除水產、水果、部分水果產品需門店處理，50%以上商品在產地和加工中心完成加工，生鮮加工產業鏈分工明確，商超多擁有自身的生鮮加工中心（例：永旺旗下的永旺Food Supply、Starzen、Meat Supply），并僅需做最后一步深加工處理。反觀國內商超則普遍需要一力完成所有步驟，相較日本將多出很大一部分成本。以精肉類為例，中國商超企業普遍多承擔了屠宰場、分割公司的職責；以果蔬類為例，中國商超企業需要從源頭進行介入，相對日本多承擔大型果蔬批發商和第三方冷鏈物流的職責。

05

日本到家業務提供經驗

需成本、收入端雙發力

1.中日到家業務形式區別較大，日本當前以PC端網上超市為主

中國生鮮市場目前到家業務可分為六大類，表現為依靠移動終端實現的生鮮到家。根據開展業務主體不同，可分為：傳統綜合電商生鮮頻道、B2C網上超市、生鮮新業態（店倉一體、前置倉）、社區拼團、傳統商超自營的O2O平臺以及O2O第三方平臺。

日本到家業務表現為依靠PC端實現的網上超市。日本互聯網終端中智能手機占比僅59%，與眾多發達國家相比普及率很低，甚至低于中國的68%普及率。受制于智能手機低普及率，日本的線上到家業務形式與中國差異較大。在開展到家業務的超市中，僅有26.5%通過移動終端小程序實現，其余則通過PC端、電話、郵件和傳真等傳統方式展開，其中PC端占比最高，達到87.2%。

日本線上到家業務分為三種主要形式：

1）網上超市類，可進一步細分為基于門店配送、基于配送中心配送、基于門店和配送中心混合配送，2）B2C垂直生鮮電商，3）綜合電商類，可進一步細分為綜合電商生鮮頻道以及B2C網上超市兩類。2000年日本線上到家業務開始起步，經歷20年左右發展，當前日本的線上業務僅第二種B2C垂直平臺模式實現全面盈利，其余兩種模式均未實現盈利，主要源自毛利空間無法覆蓋高履約成本。

綜合電商：代表企業樂天、亞馬遜，尚未實現盈利

樂天模式：類似于中國綜合電商天貓、京東上面的生鮮頻道，主要是各家超市進駐進行售賣，目前樂天和多家大型商超都有合作，例如2018年，西友百貨與日本網上商城樂天（Rakuten）合作推出在線雜貨配送服務樂天西友Netsuper。這種模式本質上是大型商超通過綜合電商引流，盈利模式仍歸于依靠門店、配送中心開展線上到家業務的第三種模式。

亞馬遜模式：自營生鮮，sku總數（包括非食品品類）高達10萬，于2017年4月在日本推出，僅為東京部分地區的Prime會員提供生鮮配送服務，采用Amazon自身的配送團隊（此前采用Yamato第三方配送），最快4小時達。收費模式為Prime會員的年費3900日元（256元人民幣）的基礎上，每月再單獨繳500日元（32.83元人民幣），滿6000日元免收運費。總體核算每月需繳825日元（54.17元人民幣），目前也尚未宣布盈利。

B2C垂直電商：代表企業Oisix，已實現穩定盈利

Oisix（成立于2000年6月）主要銷售日本本土產的有機蔬果，sku數大約3300種。配送端采用“輕資產”模式，不涉足冷鏈與倉儲建設，而是通過C2B預售模式壓縮庫存，并靈活結合自身物流與第三方物流進行配送。最快次日達，一般一周配送一次，滿6000日元免收運費及冷鏈費用。運營端，Oisix也為輕資產運作，不涉及產品種植，而是負責Oisix官網平臺管理，上游農戶生產指導、以及產品質量檢測管控。銷售端，公司定位于高端市場，產品以高價格、高毛利為特征。Oisix于2013年上市，目前處于穩定盈利狀態。

Oisix近年來營收增速維持在15%左右，18年銷售額達到42.04億元人民幣（17、18兩年業績高增來自于并購大地宅配公司和宅急送公司Radischuboya）。Oisix毛利率高達47%以上，遠高于同行業25%-30%的毛利率，凈利率則穩定在2%-3%之間。

Oisix整體銷售品類與線下食品超市基本保持一致，可分為蔬果、精肉、水產、熟食、預包裝食品、日配品和非食品七大類，主打本土生產和有機概念，以西友網上超市做對比，Oisix的價格普遍高出西友一倍以上。

中國與Oisix同類電商以易果生鮮和天天果園為代表，主打中高端市場。由于物流配送成本高企，目前國內的生鮮B2C垂直電商平臺普遍已經退出該業務，向前置倉或B2B業務轉型。深究此模式失敗的原因，可分為兩點：

1）相較Oisix定位不夠高端，毛利空間無法覆蓋高企的物流配送成本。天天果園價格普遍僅比叮咚買菜高20-30%，遠低于Oisix價格高出西友的程度。生鮮垂直電商普遍毛利率在30%左右，而中心倉配送下物流配送成本則高達25%-40%，企業很難實現盈利。而Oisix的毛利率則高達47%，足以覆蓋物流配送成本。

2）Oisix身處的日本市場擁有完善的第三方物流，國內企業自營生鮮則需自建物流。國內的大型商超如永輝超市花費了十年以上才搭建起自身完善的供應鏈，而生鮮B2C垂直平臺多初創企業，很難在短時間內搭建起自身的物流系統，在資本退熱后，更難有資金支持完善物流系統。

門店、配送中心到家，歷經三代改革仍未實現盈利

日本第三種基于門店展開的到家業務最接近中國當前到家形式，開展范圍也基本僅限于京都超一線城市圈，于2000年左右起步，發展至今已超20年，在經歷長期不斷摸索、改革后，目前尚未有企業宣布線上業務全面盈利，或對中國的生鮮到家業務有一定借鑒意義。

基于門店配送到家：日本當前到家業務主要形式

第一代門店線上化模式，除前三大線上超市（按順序分別為永旺、伊藤洋華堂和西友）巨頭外，目前仍為多數超市采用。配送區域基本限定在半徑3公里以內，商品和價格都與門店相同。由于與門店共享庫存，并由現有員工操作，這種模式的優點是投入成本低，但也有其明顯缺點：

第一，店倉不分離，網購與門店共享商品庫存和員工。揀選效率低的同時，易發生下單時有庫存，而實際賣場已售罄的情況。

第二，sku數受門店限制，每家門店各自為政，經營的品項各不相同，導致消費者想要購買的特定商品僅在個別區域有售。

基于配送中心配送到家：目前在日本市場上已趨于消失

第二代配送中心模式，截止目前只有Summit采用過這一模式。Summit在2007年推出網上超市業務，最初采用門店配貨的形式。2008年末，其母公司住友商事成立全資子公司“住商網上超市”，在首都圈首次推出配送中心運營模式，希望通過規模化運營迅速擴大市場。住商網上超市共開設了3個配送中心——江古田配送中心（東京中野）、尾山臺配送中心（東京世田谷）和橫濱配送中心（神奈川縣橫濱），2011年Summit網上超市正式由門店模式轉變為配送中心模式。此模式相較第一種模式做出了改進：

1） 配送中心僅針對網上訂單，實現店倉分離，提高了處理訂單效率

2） sku數大幅增長，達到萬計，客單價出現大幅提升；同時克服了第一代門店間sku未全部打通的問題。

但是由于配送中心的密度遠低于門店，配送的效率變低，成本提升。Summit網上超市業務開通以來每年都虧損近10億日元，再加上前期的大規模投入，累計虧損達100億日元。考慮網上超市短期內很難盈利，Summit于2014年10月關閉了運營8年的網上超市業務。

基于門店+配送中心配送到家：日本線上到家業務最新發展趨勢

第三代門店+配送中心模式，目前日本線上到家業務前三大超市（永旺、伊藤洋華堂和西友）均采用此模式，相較第一、二代改進之處在于：

i）門店密集區域仍采用依托門店開展配送，無門店區域以配送中心覆蓋，提升配送效率；

ii）依托門店展開的到家業務分揀在夜間營業時間進行，提升分揀效率和日處理單量。

以伊藤洋華堂為例，從2013年1月開始，部分門店在營業時間結束后，安排夜班人員做分揀和打包工作，以提升接單能力和分揀效率，接單量從原來的400單提升到了1000單。2015年3月，伊藤洋華堂推出網上超市專用門店（不對外開放）：西日暮里店，面積約3600M2，有3個樓層，平均每天可以處理2000單，正式員工13人，兼職工85人。西日暮里店負責東京都的荒川區、北區、新宿區、臺東區、千代田區、板橋區、文京區、豐島區部分區域（這部分區域內幾乎沒有伊藤洋華堂門店）的配送，輻射半徑7公里，內有118萬人（約67萬戶家庭）。

西日暮里店sku數達到1.2萬個，分揀方面，3個樓層之間通過600米的傳送帶連接，商品分揀好后，裝入綠色的分揀箱，通過傳送帶運到1樓出貨口（類似盒馬的懸掛鏈系統），與依托門店開展的網上超市相比，打包的成本縮減30%，生產效率提升1.5-2倍以上。

2.成本下降有剛性底線，日本到家業務至今難以全面盈利

縱觀以上日本生鮮到家業務的三次迭代，為改善盈利狀況商超普遍采用以下兩種方法：

1） 通過技術手段提升單日可處理單量，攤薄配送費用之外的成本；

2） 擴充sku數量提升客單價，以期升毛利率水平；同時更重要的是降低履約成本占收入比重。但根據日本市場經驗，以上兩種方法均無法從根本上改善盈利狀況。中國市場線上到家業務當前也普遍采用以上手段來改善盈利，日本經驗或對中國市場有很強的借鑒意義。

擴充sku對于提升客單價效果顯著，但是對提升毛利率作用有限，日本消費者傾向于在線上購買低毛利且不方便自行帶回家的產品，如：糧食和飲料。而由于對鮮食的新鮮程度存疑，對于高附加值的預包裝食品仍舊傾向于線下購買。根據日本調查數據，消費者網上購買產品的前三大品類分別為蔬菜、糧食和飲料，相較線下購買前三大品類：預包裝、日配和精肉產品，均為低毛利產品。

配送費用具有向下剛性，即使在配送費用外的成本攤薄至極限，也很難實現盈利。日本商超的線上到家業務普遍外包給第三方宅急送公司，由第三方代為配送。日本第三方宅急送行業高度集中，90%的份額都由三家快遞公司分割，別是佐川急便、Yamato（黑貓）運輸、日本郵政，其中Yamato（黑貓）運輸占據38.7%。

下面我們以Yamato的運費數據為基礎，進行線上業務盈利情況的敏感性分析。

假設：

1）日本的生鮮線上到家業務普遍依托門店展開，單獨的配送中心使用較少，因此在核算盈利的時候，我們僅考慮揀選和配送成本，其余的費用均歸于線下門店。

2）客單價參考日本最常見的三種免配送金額：3000日元、5000日元、6000日元

3）運費以Yamato（黑貓）冷鏈配送為例，每單運費大約841.5-1589.5日元不等。

4）毛利率采用25%-30%

5）揀選人員數量參考伊藤洋華堂公布的西日暮里店的數據（3600M2的店面需要98個揀選人員，13個正式工，85個臨時工）

6）臨時工占比80%

7）店面面積以日本常見的三種食品超市面積為主，分別為495，1485和2475M2

8）根據20年永旺即將推出的無人揀選配送中心，我們考慮極端情況下揀選成本可降為0，對應每種情況下的最后一列

基于以上假設，我們對日本的線上業務盈利情況進行敏感性分析：

資料來源：興業證券經濟與金融研究院

日本的宅急送費用大約占到每單收入的25%以上，同時日本的食品超市毛利率大多在25%-30%之間，不收取配送費的情況下即使將配送外成本壓縮到極限，線上到家業務也很難盈利。根據以上敏感性分析，在最極端情形不計算分揀人工成本下，只有當毛利率達到27%以上，才有可能實現盈利；而在正常計算分揀成本下，則需毛利率在28%以上，同時客單價則需在5000、6000日元，才能實現盈利。整體看，單純通過降成本手段實現盈利幾乎是不可行的，需要收入尤其是毛利端同步改善才能夠實現盈利。

3.借鑒日本市場經驗，中國到家業務同樣面臨剛性成本問題

中國市場短距離配送大店到家已實現全面盈利，但擴展配送圈后或將面臨與日本一樣的剛性履約成本問題。2019年大潤發在年報中披露，其“一小時配送圈”生鮮電商已實現全面盈利，大店到家模式某種程度上已實現跑通。但是仔細對比中日商超到家業務的區別，能夠發現中國當前大店到家能夠實現盈利主要系履約成本較低，僅占客單10%左右，毛利空間完全可以覆蓋。我國大店到家配送費用低于日本的原因主要系兩點：

1）日本人工成本高，根據17年公布數據，日本快遞員平均年收入390萬日元，對應25.61萬人民幣；而同時期中國快遞員平均年收入7.44萬元，日本快遞行業人工成本為我國的3.44倍。

2）短距離配送節省成本。以永輝和大潤發為例，大店到家普遍配送距離都在3公里以內，即“1小時配送圈”，相較日本的“4小時配送圈”距離近很多。短距離配送下，騎手可實現單日配送更多單從而攤薄履約成本。同時，短途配送還可以免于使用冷鏈，節省冷運成本。但是，短距離配送也意味著到家服務覆蓋范圍非常有限，為解決覆蓋范圍問題，企業只能走加長大店配送距離或小店同步開展到家實現補充覆蓋兩條改進路徑。

以大潤發為例，選擇的是通過加長配送距離實現覆蓋更廣，將目前的“1小時配送圈”擴展至“半日達配送圈”。但當時效到“半日達 ”，冷鏈的啟用將不可或缺，根據順豐冷運公布的價格，每單配送費至少17元起步，占客單價的比例將提升到約20%，而中國生鮮業態普遍毛利率也僅有20%甚至不到，考慮其他成本后，很難實現盈利。

以永輝為例，則通過旗下的mini店業態同步開展到家業務實現補充覆蓋，但小店到家相對大店到家則面臨著低客單價問題，mini店定位社區生鮮店，主要解決消費者的日常高頻需求，更少的sku數目以及更高的復購率共同決定了mini店客單價很難達到大店水平。當前mini店線下客單價大約為25-40元，遠低于大店水平，低客單價下要想實現盈利將較為困難。

整體看中國市場的生鮮到家業務，與日本市場面臨著相同的剛性成本問題，在不收取運費的情況下僅靠成本端壓縮很難改善盈利狀況。但反觀中國市場當前生鮮業態普遍毛利率僅為20%左右，距離日本25%-30%的毛利率仍有很大提升空間，從收入端進行改善或更為可行。

4.對標日本小型生鮮業態，中國業態利潤端仍有大提升空間

標準化sku，預包裝凈菜有待進一步推廣

日本市場的連鎖零售業態出售生鮮均為標準化，經過預包裝處理，毛利可達到25%-30%，遠高于中國市場僅20%的毛利水平。從供給端看，當前中國預包裝凈菜市場尚處起步階段，未形成規模化生產。中國從事預包裝凈菜生產的企業普遍均為區域性企業，僅覆蓋單獨一個省/市。與之相對，日本市場部分品類則已經形成全國化的企業。例如:日本Farmind主營水果（年銷售額40億美元），從事向零售終端門店提供標準化水果產品，在全國擁有14家加工中心，香蕉的市場份額上可達36%，遍布日本全國有1305家合作伙伴，包括7-11、永旺、Costco 、LAWSON等。

根據中國連鎖經營協會調研，目前選擇購買預包裝凈菜的消費者僅占比20%。從需求端看，消費者不選擇購買預包裝凈菜的原因主要集中于高價、低質以及不便于掌握份量三大方面。

未實現規模化成本高昂，推高終端價格消費者難以接受

預包裝凈菜相對于散裝零售主要多出三塊成本：人工分揀、包材費用、冷鏈運輸及儲存成本。

以北京天安農業發展有限公司生產的小湯山品牌為例，從毛菜到凈菜每公斤需要多花至少3元，其中人工成本約為1.2元；包裝主要是食品級的包裝盒和薄膜約占1.2元；剩余的0.6元則是存儲、分貨出庫等，另外毛菜到凈菜的損耗率大約在12%左右。相對于不做處理直接散裝售賣，要高出至少2.4元，北京市場蔬菜批發價約6元/公斤，意味著終端需要至少需加價40%才能覆蓋成本端。反觀日本市場，預包裝凈菜平均加價倍率在20%-30%之間，部分業態甚至可做到價格基本與未經精細處理的夫妻店業態持平，凈菜生產成本遠低于中國。

高成本下大眾路線難行通，中國預包裝凈菜多定位高端受眾小。由于凈菜生產成本高企，平價蔬菜很難在不提價的情況下消化掉這部分成本。因此中國市場只能選擇另辟蹊徑，轉向生產高端有機品類，以高毛利覆蓋掉凈菜生產成本。但受制于其高端定位，受眾范圍非常有限，很難大規模推廣。

中國預包裝菜多為門店人工粗加工，成本高企同時質量參差不齊

中國習慣購買預包裝蔬果的群體占比很小，對于后臺分揀包裝的運營要求較低。預包裝大多在賣場內人工粗加工實現，質量很難把控的同時，純人工還帶來效率低下、成本高等問題，門店前場分揀打包人工成本遠高于生鮮加工中心后場加工模式。

目前，國內生鮮業態頭部企業多已啟用生鮮加工中心，將生鮮品類逐漸從前場轉入后場加工，但超市賣場生鮮仍以散裝零售為主，據不完全統計，當前超市精包裝果蔬、生鮮類銷售占比只在10%－15%，遠低于日本市場。線上生鮮業態多采用預包裝處理，但是也僅停留于定量包裝，未進行洗滌、消毒等近一步操作，很難獲得溢價提升毛利空間。

疫情下供給和需求端雙發力，加速預包裝凈菜產業發展

需求端：疫情下消費者更為重視購物衛生要素，對預包裝凈菜態度大幅改觀。新冠疫情下消費者購物主要考慮品質、衛生、價格三方面，其中衛生要素占比34.40%，排列第二。考慮到病毒有可能附著在散裝生鮮進而傳播，消費者對于預包裝凈菜的接受度大幅提升，根據第三只眼看零售的調研數據，僅有20%不到的消費者仍舊不接受凈菜，而約30%的消費者則更為接受預包裝凈菜。經過此次疫情，生鮮市場有望快速推進對消費者的凈菜消費教育，預計未來凈菜需求將持續提升。

供給端：新冠疫情有望加速凈菜政策推進。日本于上世紀即推出“凈菜入城”政策，禁止毛菜進入城市，經過幾十年的發展，當前日本市區的生鮮市場上基本已全部更迭為凈菜。反觀中國，出于對垃圾處理的考量，自08年起各地都陸續推出了凈菜相關政策，但目前尚無全國性法規以及生產標準。但新冠疫情爆發以來，考慮公共衛生因素，各地推出凈菜政策有望提速，如：北京市場監管局已于2月10日要求市區所有超市銷售生鮮必須經過預包裝處理。

生鮮品類占比過高，高附加值熟食類占比有待提升

中國生鮮新業態相較日本市場普遍生鮮占比過高，同時高附加值熟食類占比不足。當前中國生鮮新業態普遍生鮮種類銷售占比在50%及以上，遠高于日本的30%占比。高生鮮占比雖然帶來了流量，但也壓縮了高毛利熟食品類的比例，當前中國生鮮新業態中熟食類占比最高的為盒馬鮮生，約占14.71%，其余業態則占比普遍不超過10%。

中國生鮮新業態仍沿用大賣場思路，依靠日百提升毛利。對比中日的生鮮業態一般食品以及非食品占比，日本一般占比不超過10%，而中國則多在30%及以上。總體來看，中國生鮮新業態在思路上仍未脫離傳統商超企業，即以家家悅和永輝超市為代表的：通過生鮮引流，通過日百實現利潤。但相較熟食、預包裝食品品類，日百的購物頻次相對更低，且即時性需求也不強烈，一方面很難競爭過傳統電商，另一方面也很難與生鮮品類形成聯動。對標日本市場，中國生鮮新業態在熟食、預包裝食品品類上仍需發力擴充以提升毛利水平。

自有品牌面臨同質化問題，產品矩陣有待完善

日本生鮮業態自有品牌占比遠高于中國。以伊藤洋華堂為例，其旗下綜合超市業態自有品牌占比約10%，食品超市自有品牌占比8.3%，生鮮便利店業態則可達到30%左右水平。反觀中國市場，當前自有品牌銷售占比最高的企業為家家悅和盒馬鮮生，占比分別可達到9%和10%，其余企業則普遍僅有3%左右，遠低于日本水平。

中國企業自有品牌存在同質化問題，很難形成顧客黏性。以永旺的自有品牌TOPVALU為例，其旗下第一大品類為為食品類，占比36.04%，且主要集中于熟食、預包裝食品以及加工食品細分種類，很少見生鮮品類。而中國企業的自有品牌則多集中于生鮮品類。但生鮮品類本身同質化問題嚴重，主要靠區域產地進行區分，很難形成差異化競爭，只能依靠純粹的低價策略。例如永輝超市推出的永輝優選五常大米，產品本身差異化不大，僅依靠低價吸引流量，壓縮獲利空間的同時也很難形成顧客粘性。

中國企業自有品牌矩陣多有待完善。以永旺為例，其旗下自有品牌TOPVALU可進一步細分為TOPVALU，TOPVALU BASTPRICE和TOPVALU SELECT，分別主打平價、廉價和高端路線，實現全方位覆蓋。中國零售企業的自有品牌目前尚處于起步階段，多數自有品牌僅主打一條路線，如永輝和盒馬（指日日鮮和盒馬工坊）主打平價品牌，每日優鮮主打廉價品牌，而大潤發和盒馬（指帝皇牌和盒馬牌）則主打中高端路線。整體看品牌矩陣均不夠完善，仍需進一步擴充以實現對各層級消費者的覆蓋。

來源/興業證券

作者/王品輝、金秋、郭軍