“無論你做哪個行業，作為企業掙錢都是天經地義的事情。”宋小菜創始人、CEO余玲兵對記者說。

2019年前，余玲兵和創始團隊接受過幾次媒體采訪，配圖的照片都是一群人西裝革履抱著幾顆蔬菜出鏡，畫風十分奇特。談及當時為什么那副模樣，余玲兵笑著說，那時是為了招人的需要，宋小菜需要各種類型的人才，不想讓外界覺得這個行業太苦逼，而是充滿朝氣和希望。那種商務范，并不是宋小菜團隊工作時的風格。

其實，余玲兵也知道，苦不苦只是一方面的問題，互聯網大廠常年996，照樣很多人趨之若鶩。關鍵問題是，生鮮這個行業能掙錢嗎？不知哪里出來的一個數字“生鮮電商行業99%的企業都是虧損”常年在網絡上流轉，讓很多人對這個行業望而卻步。

從投資角度看，未有上市計劃的企業融資也比過往低調了很多。社區生鮮誼品生鮮確實最近剛剛融資，老股東騰訊創投繼續跟進。而生鮮傳奇似乎要步入每日優鮮的后塵，拿到了一筆政府基金。高頻、剛需、但是不掙錢，似乎成為了生鮮零售行業的標簽。

“這是個最大的誤解。”余玲兵說，他以自己到蔬菜產地上游的見聞為例，“我見過各種豪車，一個蔬菜批發的開一輛凱迪拉克并不稀奇，而且很多人家里都蓋了別墅。”余玲兵強調，“這是一個一直在掙錢，天天有人在掙錢的行業。如果不掙錢，又這么辛苦，產業鏈上這么多人，他們為什么不改行？”

準確的說，是近年來以創業公司面貌出現的生鮮電商、社區生鮮大多是不賺錢的。傳統零售企業中，商超龍頭永輝以生鮮供應鏈出色著稱，雖然上市公司永輝超市凈利率不到3%，但是放到公司的千億營收里，也有接近30億元的凈利潤，其中又有差不多一半來自生鮮行業。所以不能說，做生鮮不掙錢。“生鮮是個好行業，不是生鮮這個行業有問題，而是自己能力不到位、打法有問題。”余玲兵以自己的創業經歷一針見血的指出。

那么問題到底出在哪里？其實，生鮮B2B創業比B2C更容易看到曙光。這是余玲兵做宋小菜的體會。雖然，在創業前，他是阿里農業電商的創始人，就是干2C出身的。

曾一手創建了淘寶農業電商、淘寶特色中國的業務的余玲兵，在2014年9月離開阿里，于2015年1月創建生鮮蔬菜B2B平臺宋小菜。

一個底子、資源都在B2C的人，為什么自己創業卻選擇了B2B？“從創業那一天起，我就連花名都不用了。徹底從頭開始。”余玲兵說，似乎他是鐵了心與過去告別。

宋小菜創始人、CEO余玲兵

余玲兵創業時給自己出了四道選擇題：1.生鮮做水果還是蔬菜？2.做2C還是2B？3.要不要做餐飲？4.先自營還是先平臺？

不同的選擇會導致完全不同的發展道路。選擇進入餐飲市場，于是有了美菜網。選擇從水果切入，才有了今天的每日優鮮。

這四道選擇題，對應的其實是對生鮮的四個層面的思考。

1.生鮮做水果還是蔬菜？蔬菜最高頻，最非標、最難做，比相對標準的水果更有經營價值；毛利空間大，CPI回歸的價格機會更高，做好蔬菜其他品類更容易疊加。

2.做2C還是2B？2C個性化要求難滿足，履約成本高，集單效率相對低，2B需求更明確，集單效率高，履約效率高，有服務價值。

3.要不要做餐飲？大餐飲環節多、有賬期，中餐飲老板和廚師利益有分歧，小餐飲類似大C，還是較分散個性化，集單和履約效率沒有小B高。

4.先自營還是平臺？一定是先重后輕，自己跑出來了再去復制、賦能，互聯網出生但沒賣過菜，身體力行認知產業，先打樣，找到稀缺的、找到做的好的人，優化做的不好的，賦能缺失的地方。

基于以上思考，余玲兵最終選擇了B2B道路而非B2C。這與多數生鮮創業者最大的不同，是反共識的創業。余玲兵自己認為無論是B2B還是B2C，本質上都是需要解決供應鏈的問題，需要的能力是一樣的。

但是市場不是這樣理解的。互聯網巨頭瘋狂的砸入百億量級資金的社區團購，似乎是當下與生鮮賽道關系最密切的場景，但是余玲兵只給出了一句評價，“社區團購今天本質上還是流量的生意，他們沒有解決生鮮供應鏈的問題。”余玲兵敢于對這個當下最燒錢的賽道輕描淡寫的理由也很簡單，因為有很多社區團購企業正在從宋小菜進貨，他們并沒有真正的供應鏈體系。

那么怎么樣才算真正解決生鮮供應鏈，余玲兵的看法從一開始又和人不一樣。宋小菜顧名思義，是以生鮮品類當中的“蔬菜”作為切入點，并通過以銷定采，實現B2S2B的“雙直”供應鏈模式，連接上游蔬菜供應商和下游農貿市場商戶。

“雙直”供應鏈是指產地跨級直采+骨干物流直送，“雙直”也是宋小菜與整個行業最有差異化的模式。

簡單說，被很多生鮮零售平臺包括社區團購當作“引流”品類的蔬菜，是宋小菜的核心品類。宋小菜是需要通過“賣菜”實現商業模式閉環的，而不存在什么毛利的交叉補貼（社區團購大多是通過生鮮引流，標品賺錢）。

具體怎么做？宋小菜的客戶主要是小B客戶，實際上是四類人，農貿經營戶、配送商戶、生鮮店/小商超、社區團長/供應公司。一個典型客戶的特征是，每個月進貨涉及40-50個品類，單筆訂單800~10000+元（不同角色客戶單次單量不一），每個月10-20次穩定訂單，每2-3天進一次貨。

小B客戶為什么要選擇宋小菜，一個很重要的原因是有服務價值。首先省錢：原來小B客戶進貨，個體沒有優勢，綜合成本高，通過宋小菜進貨。價格可以節省20%。

其次是省時：原來蔬菜采購是很辛苦的，如果是夫妻店，一般是半夜起床，到批發市場采購蔬菜進貨，現在提報需求預估數量，然后可以每天多睡3-5個小時。別小看這3-5個小時，這是很多夫妻老婆店的核心痛點之一。

還有就是省力：宋小菜有自己的配送體系，可以自提送上車或者配送到經營點；以及省心：穩定的供應鏈可以帶來穩定的有品質的貨源。不過，后兩點說起來容易做起來難，它其實涉及兩個生鮮供應鏈的核心難題，跨級與履約。宋小菜也是經過多年摸爬滾打，才初步找到了解決問題的辦法。

中國生鮮行業特別是蔬菜行業的痛點在于，流通環節多而且市場是小散結構。訂單分散、用戶和服務者（包括運力）多以散戶為主，所以，解決這些難題的一個基本出發點，就是走集約化道路。這也是宋小菜團隊一開始選擇2B的原因，相對于C端，B端更容易實現集約化，也更接近供應鏈的本質。

另一個要點是，新型的生鮮供應鏈必須實現流轉的“跨級”，合并流通中的部分環節，才能真正實現整條鏈路的效率提升。但是這個“跨級”并不是一個“物流”的問題，而是要從商流到物流一起聯動解決。比如生鮮行業也有類似產地直發的解決方案，但仍舊局限于物流。

宋小菜的雙直解決方案是，上游供應商根據商品要求進行大件定裝定級，用戶通過T+1或T+2到貨的預售方式進行預定，履約通過干線物流直接送到銷地所在自提倉，用戶可到自提倉自提，或付費配送到其經營場所。

這個解決方案并非一蹴而就。創業6年，其實宋小菜的摸索可以分為三個階段，也可以總結為三個集中，集單、集采、集運。三者可以說是先后遞進關系。從用戶需求匹配到上游產品再到物流解決方案。

創業之初宋小菜先做的集單。前2年宋小菜主要精力用于理解和集中客戶需求，匯集訂單做合并同類項，以銷促產。

然后做集采。2017年開始，宋小菜逐步摸到上游核心品類、核心產區、核心供應商，商品化改造和集約，在上游“腿上粘泥”、“入土為安”，摸索出不同品類不同產地的打法和標準流程，踩坑踩出來的KnowHow（技術訣竅）。

在生鮮行業，其實每個品類都需要專家級的買手，這是和中國的蔬菜種植和產地分布有關。余玲兵介紹說，蔬菜的供應鏈都大多還是以小散的組織形態存在，存在小產區、小品類、小供應商。“為什么你沒有聽過今天中國誰是土豆大王，西蘭花大王，因為沒有。”

我國土地政策和產地分布廣的國情決定蔬菜的分散種植，就帶來蔬菜供應鏈一個必然趨勢：產區的輪換，進而導致供應商的輪換。“今天的蔬菜供應鏈是一個由多品類、多產區和多供應商所形成的一個協同的網絡。”

不深耕這個行業，幾乎不可能有真正的供應鏈能力，比如讀者可以試著回答一下余玲兵這一串的提問：“大家都知道壽光是一個一級大型批發市場。壽光所有的菜來自于哪里？壽光下面幾百個鄉鎮，哪些鄉鎮產什么蔬菜，屬于什么產區，產什么品類，供應量到底有多久，是供應一周還是供應兩周，供應一個月還是兩個月？如果供應一周你要不要派人下去？”

你很難想象，宋小菜花了數年時間在田間地頭搞明白的東西，那些半年內進入上百個城市的社區團購平臺，短期內能掌握如此多的KnowHow。

宋小菜搞懂的依據是，他們根據多年的積累，做了一個龐大的產業地圖，可以實時更新數據。“宋小菜總結為數字化供應鏈三張地圖：品類地圖、產區輪轉圖、供應商地圖。”余玲兵說。

宋小菜的品類地圖

集單和集采解決的核心問題，一個是規模化，另一個要點是實現供應鏈的“跨級”問題。蔬菜流轉經歷的環節越多，一個是損耗增加，另一個則是成本增加，而宋小菜相當于扮演一個在線的統采平臺的角色，不必再層層轉發。

但是真正實現這一點，必須要解決物流運輸的問題，生鮮供應鏈的難點在于，傳統從產地到銷地再到消費者手中分銷鏈路過長，存在多個“承運商”。

生鮮行業是一個高度依賴履約效率來降低成本的行業。所以在生鮮B2C創業中，大多從履約切入，前置倉解決的是一二線發達城市的生鮮快消品履約模型，而社區團購則是通過自提的方式，解決三四線市場的家庭消費品履約問題。

生鮮B2B雖然不需要送貨上門，但是同樣面臨如何高效履約的課題，高效履約的核心就是提高周轉、降低損耗。

創業之初，宋小菜一直在尋找一個所謂的“超級承運人”。他們也嘗試和市場上主流的干線運輸公司合作過，后來發現這些公司更適合標品的運輸，對于蔬菜這種短報、高損耗的品類，無能為力。因為中國城際之間的公路干線物流網絡，運力主體還是1100萬的夫妻老婆干線車量，這些運力分散，而生鮮就2-3天的時效要求，需要一個高度統一的指揮系統來解決。

最終在2019年前后宋小菜終于承認了這個現實，市場上不存在生鮮行業的“超級承運人”，怎么辦？自己干吧。

這就是所謂的集運：宋小菜提供生鮮場景的干線物流解決方案，從整車到零擔。宋小菜自己來做骨干網絡的運力調度，輸出訂單、流程數據、在途過程。

僅僅從物流的角度，這也是一項影響深遠的事情。因為中國干線物流線路的一個特點是，由于區域經濟發展不平衡導致的空載慮居高不下。一個司機從經濟發達的A市到經濟欠發達的B市，往往需要在當地逗留幾天才能等到回程訂單，要不就得空載回家。生鮮蔬菜訂單相對高頻，而且往往是從低線市場發往中心城市，一定程度上解決了回程空載的問題。

另一點是，骨干物流車運載生鮮蔬菜是可以享受“綠通”免高速通行費的，這也大大節省了司機回程的時間。貨車司機原來回城為了省高速費，往往不走高速走下面村道，花費時間更長。

“一不小心，到今年我們會變成中國生鮮行業里面最大的骨干（運力）調度中心。”余玲兵對記者說。

過去三年，宋小菜幾乎沒有在公眾面前出現過，行業內也并不了解他們在做什么。現在，走過了集單—集采—集運三部曲的宋小菜，終于有底氣重回公眾視野。過去宋小菜曾經先后獲得IDG資本，元璟資本、普華資本、M31資本領投，華蓋資本TMT基金、盛景嘉成基金等資本的A輪和B輪融資。現在，他們也希望能夠重回資本的視野，繼續把自己是生鮮產業地圖和生鮮骨干運力調度網絡做下去。

最重要的是，余玲兵表示，宋小菜已經賺錢了。接下來，宋小菜會進行規模化擴展，在銷端區域、產地區域，還有其他生鮮品類覆蓋，甚至是平臺化服務業務上迎來更多可能。

內容來源：創業邦