導讀：生鮮在經營過程中存在很多商業悖論，比如規模悖論、人員悖論、物流效率悖論，只有靠技術、靠管控才能突破。

一是大賣場雖不是處于消亡狀態，但也是迅速下降態勢；二是夫妻店和街邊店是社區拼團沖擊最大的兩種業態。恰如首都經濟貿易大學教授陳立平所言：生鮮店的集客能力正在下降，但王衛同時提到，生鮮依然是目前所有業態中集客最有效的品類，這也是社區團購集中火力猛攻生鮮的原因之一。

王衛提出一個思考：“簡單的價格戰到底是不是零售的本質？”他的回答是，還是認為零售是長周期商業，本質還是要扎扎實實做商品、做效率。

以下為王衛演講實錄：

王衛：這段時間以來，很多朋友一直在給我打電話，特別是超市界的朋友，正好我看到螞蟻商聯吳金宏董事在全國轉悠，他年后大概跑了30多個地方。我就問他：“有沒有哪家企業做的不錯？我也想學習學習，我做生意這么多年，第一次有無力感。”老吳說99%的企業都不好，我說那1%是哪些企業？老吳說：“口誤，百分之百都不好。”他說銷售額下降10%算優等生，20%的算標準生，30%差生。

很多老板私下找我聊天，以前銷售額下降2%，大家心里都不太痛快。現在下降20%、30%，大家覺得很正常。好多朋友對我說，老王我要帶團隊到你這學習，我說暫時不要了，他說為什么？我說我也在閉關思過。

從去年第四季度到現在，社區拼團對實體商業的沖擊是巨大的。我大概掌握的一個數據，基本上像合肥、長沙、武漢這些社區拼團布局較多的城市，日銷售額都過了一千萬，甚至接近兩千萬，幾家加在一起，這是什么概念？毫無疑問，對傳統零售會產生非常大的沖擊。這個沖擊還是全方位的，以前位置好一點的門店就能回避一點，或者自己形成了一個小生態圈。但是今天可以看到，大家都被無差別打死。這種焦慮之下，我們還是否有機會？

我還知道一個數據，現在線上拼團企業，客單價大概不足十塊錢，不除費用的毛利率大概不到兩個點。如果這件事情是線下企業在做，可能早被罵死了，大家覺得你簡直胡說八道，不到兩個點的毛利率、不到十塊錢的客單，能長久嗎？

從短期來看，這是無差別的傷害。以前零售業的競爭，大家拼的是拳腳，后來資本進入以后，大家開始去買槍，有錢買個沖鋒槍，沒錢買個步槍，大家也都懂，即使是步槍也能把沖鋒槍的給打了。大家打仗還是得有些章法，然而社區拼團什么都不管，先炮火覆蓋，把大家燒死，活到最后的是鳳凰，也可能最后都是烤雞。短期來看，對誰都沒有好處，從來沒有任何一種生命，可以迎著火沖上去，最后能生存下去。所以在這個時候，學會在火中生存非常重要。

我認為從中長期來看，大部分實體商業還會生存得很好。整體來看，基本上5-10年間，線上與線下市場份額占比是三七開，也就是30%屬于線上，70%是線下。如果你有能力去擁抱線上，當然不是壞事，但如果沒有能力去擁抱線上，線下70%的市場份額做好也不錯。

我們這幾年來一直請第三方公司對整個行業、周邊的市場、競爭對手做調研，去年因為疫情沒做，今年剛拿到這份調研報告，跟我們的研判基本一致：一是大賣場不是處于消亡狀態，而是迅速下降的狀態。2019年的報告顯示，大賣場還是消費者買菜的首選，選購率超過菜市場，但在復購率上，菜市場處于第一位，社區超市大概只有百分之三十幾的復購率。兩年以后發生了非常大的變化，社區超市變為消費者首選，而且經常選。下降最大的兩種業態，一是大賣場，二是夫妻店和街邊店，這是社區拼團沖擊最大的兩種業態。

從社區拼團的數據結構來看，社區拼團入局時候以生鮮作為引流品類。我認為生鮮可以集客，天然適合做團購，但團購天然不該是生鮮，如果團購一直走生鮮這條路是走不出去的，毛利太低。我觀察了某個團的數據，它們目前有60%是非生鮮品，而且還會繼續轉型。生鮮店的集客能力正在下降。

但也無法忽略一個事實，生鮮依然是目前社區超市等所有業態中集客最有效的品類。現在大家都做生鮮，不像以前一做就會做好，或者做的好就會領先。目前是“你價格低我還能再低一點”的狀態，特別大家都敢虧著賣的時候，誰強誰弱就不好說了。這也是我具有無力感的原因之一，以前我們競爭時，可以向消費者表示我的產品質量好，但拼團說我不要錢；我說我服務好，他說我不要錢；我說我們裝修好，他說不要錢；我說我基本上零利潤，他還說不要錢。原有的商業策略在拼團面前無計可施，這是一個現狀。

生鮮傳奇到今天為止已經5年多了。我從來沒有做過如此難做的生意。這個過程中大家反復折騰了很多，但同時我也感到很幸運，如果拼團早幾年發生，生鮮傳奇將不復存在。因為我們也是小店型，主力是生鮮。

現在，我發現拼團對我們的影響在逐步減小，而且這一輪，我們受到的沖擊不是特別巨大。這也是我們這么多年在商業競爭中逐漸思考的問題：簡單的價格戰到底是不是零售的本質？把店裝得更漂亮是不是零售的本質？服務做得更好是不是零售的本質？

很多年前，有一次大會，生鮮傳奇得了很多獎，我腳下放了一排獎，旁邊一個老總跟我開玩笑，說：“老王，今天這些獎都讓你一個人得了。”我哈哈大笑，陳立平老師在遠處看到后就問：“王衛你在笑什么？你有什么好得意的，你那個叫過度營銷獎、過度裝修獎、過度服務獎。你能得那么多獎，是因為今天中國經濟過熱，商業競爭非常低端。一旦到競爭加劇，出現經濟危機、社會老齡化的時候，你這些過度的東西還有用嗎”？我當時請教陳老師應該怎么做。陳老師認為或者創造模式，或者適應趨勢。

陳老師剛才講到一個車輪效應，領先者總是被后來者碾壓，然后需要不斷升級，但升級就造成更巨大的成本。我們在升級過程中，更多還是過度營銷、過度裝修，卻沒有真正從效率上、成本上去解決問題。生鮮傳奇這幾年逐步在向標準化和管理型企業轉型，我們稱之為高科技的制造型零售。生鮮傳奇變得越來越不一樣，越來越有自己的特點，越來越有自己的節奏。我們還是認為，零售是長周期的商業。做生意20多年，看到起起伏伏的企業太多，最后還是要沉下來，從零售本身出發，扎扎實實做商品、做效率。

大家覺得中國很強大，反而看美國會覺得很奇怪，疫情感染那么多人，美國似乎管不了。其實美國很多年前就有發生過類似事件，上世紀80年代時的一場颶風，造成幾千人流離失所，數百人死亡，整個城市陷入癱瘓。沃爾瑪在颶風發生第一時間，知道每個員工在什么地方，是否安全。第二件事情，立刻知道了他們哪些商場受到了沖擊，庫存有多少。更重要的是，沃爾瑪所有的救災車輛在災后抵達，連醫院停電靠的都是沃爾瑪提供的發電機。

為什么沃爾瑪能做到有備無患？他們在一個星期之前就知道颶風會來臨，成立了一個應急小組對颶風的情況進行研討，做風暴前的準備。其中有一個危機經理讓員工提前一個多星期從家里出來住到他們的應急中心，并24小時指揮救援。為什么沃爾瑪如此了不起，他們在信息化、物流、通訊、網點和組織都是超前的。為什么地方通訊斷了，沃爾瑪不受影響？他們在八十年代末用的就是通訊衛星。今天很高興，我們可以跟沃爾瑪平權。但是如果再往前推大概十年、十五年，只有沃爾瑪能做到。

沃爾瑪所謂的商品庫存不是在店庫存或者倉庫庫存，而是包括在途庫存，他們每個人都有自己的一套安全系統。沃爾瑪是世界上僅次于美國國家安全局的溯源中心，目前好像也是這樣，所以沃爾瑪成為世界第一是必然的。前幾年大家都說，中國沃爾瑪看上去不太行，其實在世界范圍內尤其美國，沃爾瑪還在高速增長，依然是全球最大的零售企業。其中很重要的一點是，沃爾瑪從一開始起就非常重視高科技、信息化和效率。

生鮮傳奇也很走運，去年疫情時，合肥政府也很重視我們，包括最近省政府和市政府給了我們投資基金。原來我們開小店在當地不太吭聲，直到疫情發生，初一各個超市都開始漲價，這時候政府發現生鮮傳奇全關門了，就給我打電話，說你們為什么把門都關了？我說我們每年初一到初三都給員工放假，他說你們要立刻開門，老百姓買不到菜吃，不開對社會影響非常大。

當時我在英國，我說我開不了門，人都放回去了，初四保證開門。這三天合肥菜價漲了三四倍，更重要的是老百姓根本買不到菜。所以政府不斷打電話給我，問到底能不能保證蔬菜供應，批發市場現在沒菜，國有超市沒有菜，連大賣場都沒有菜，生鮮傳奇有菜嗎？我說我們有菜，我們一定會有菜，而且可以保證一件事情，我們從初四開始，按年前原價供應。所以我們初四、初五被瘋搶，初六的時候合肥就安靜下來了。最高峰那一天，我們賣了一千多噸的菜。這是什么概念？平時大概一天三百噸，也就是合肥大概三分之一家庭的供應量。

最近幾年生鮮傳奇認識到，必須在加工、信息化和物流上投入大量資金。大家知道，我其實拿了不少資本的錢，別人都去開店，但是我一直在后臺做供應鏈。我發現中國根本沒有真正意義上的供應鏈，這里面有巨大的利潤空間。我一直以家家悅為榜樣，當年家家悅遭遇一場大雪，王培桓老總帶著自己的隊伍戰勝了大雪，給威海的市民保證了供應。所以我有時候跟資本開玩笑，說生鮮傳奇還差一場大雪，如果我有王培桓總那場大雪，我的企業就開始被人重視了。果然這場疫情使生鮮傳奇被消費者、被政府開始重視起來。

這是很有意思的事情，合肥有一個區叫包河區，有77個地方可以買菜，包括超市、菜市場、政府供應點。區政府公布的買菜地點中有37家是生鮮傳奇，我們占了48%。被公布以后，很多消費者打電話問我們：“生鮮傳奇在哪里，以前怎么沒注意到？”我們連夜開發了一個軟件，叫“傳奇在哪里”。每個店營業時間不一樣，因為各個區的時間管控不一樣；其次告訴消費者，這個店在你旁邊什么位置；第三，很多消費者買東西的時要打電話問問店長，要買的東西有沒有，或者一些小區封閉的消費者會詢問門店能否直接送貨。我們大概在一天多的時間就開發這套軟件，起到非常大的作用。以前大家下載APP都很痛苦，結果這個軟件大家下載很迅速。

第二點是生鮮傳奇在合肥大量布店。我們一直認為，絕對的店數沒有意義，只有在密度之下的絕對店數才有意義。我們原來只做一個業態，240平方米，后來發現房地產在變化，消費者以及消費者需求在變化，我們需要大中小店結合。我們以前講標準化，對前臺要求非常高，是因為后臺不行，后臺沒辦法標準化，只能把前臺做標準，當后臺開始逐步強大后，前臺就可以變得隨意一些。

大家一定要注意到，消費者還是在向線上轉移。我們最近這一輪的消費者調研，增長最快的其實是線上。兩年前在線上買東西的合肥老百姓幾乎可以忽略不計，但是現在已經有66%的顧客在線上買過菜，15%的顧客經常在線上買菜。我們認為，這個數字很快會達到30%，全渠道這個事情還是要做好，線上這塊不要忽略掉。而且線上這件事情現在也沒有那么玄乎，早幾年線上是技術霸權，你家有得有技術，你得有小程序，你得教育消費者，現在消費者已經被教育了，第三方也很容易合作，最基本的自己上個小程序。生鮮傳奇到今天做得還是不好，大概只有6%的份額，我們力爭今年達到15%，必須去適應這樣的趨勢。

其次是現代化物流中心。今天很多企業問我們規模太小要不要做？客觀來看，今天很多企業比生鮮傳奇還要大，生鮮傳奇到今天也就十幾億的銷售，我們用五年時間從零做到十幾億。我今天講的這些業務，都在我們大概一個億左右的銷售規模時開始啟動。我認為生鮮傳奇能成長到今天這么大，跟我們提前布局有關系。的確，提前布局很痛苦。我聽王培桓總說，他們當年做中央廚房賠了很多年，也很痛苦，但現在再看，已經成長起來了。

生鮮傳奇之所以能在疫情期間保證供應，兩個原因：一是我們現代化的物流中心儲存空間大，疫情期間儲備貨品就達幾個億；二是我有基地，不管村里怎么封，生鮮傳奇卡車過去路必須敞開，村長都得幫忙，我們出去以后再把路封上，因為你若不讓我的車進村，你們村子今年的農產品就收不了。

再一個是轉運效率和自動加工。大家知道疫情期間，連加工的人都找不到，但是機器可以干。全自動化的物流系統對人的依賴非常少，才能使供應的商品從三百噸一天突然增加到一千噸時仍保證正常運轉，我相信幾乎沒有企業能完成這個事情。大家一定要重視信息化，今年我看在座有很多企業做得非常好，創紀云一直在給我們做服務，數字化技術以前好像很高大上，現在都平權了，也都很成熟。

另外，要向制造型零售轉型。剛才陳立平老師也說了一個現象級問題：很多企業都做了加工中心，但開工不足，反而變成虧本中心。這里面有個重要的問題：大家沒有根據自己的需求和市場的空白去做加工，而是重復別人的加工中心。總認為自己會做的更好一點，其實自己后來成本更高。比如中央廚房、食品加工，好多都有人做。其實我們生鮮這個行業，真正沒人做的是打理基本生的層面的加工，而不是熟的加工。像家家悅比較成熟，他可以做。大部分企業，一開始就上熟食，甚至連基本的熟食銷售體系都沒有建立，你這么做只能變成成本中心。

我們啟用大量自動化設備，主要生產的就是生品的加工，比如把肉裝起來、把魚殺掉。這些東西在市場是沒有，相對來講我們做的更有需求，而且開工就滿工。現在我們整個后臺不僅不會變成成本中心，還會給我們帶來四個點的盈利。我們加工中心標準是非常高的，即使我們是一家生品的加工企業，我們還是按中央廚房標準，我們墻面全部是不銹鋼，當時給我們做設計和服務的企業都很震驚，說你們腦子不太好，我說沒什么問題，其實多花不了多少錢，后面能省很多事情。更重要的是，我們要從一開始就有這樣的匠心和信心，把一件事情做到極致。

生鮮最難做的其實是冷鏈的不脫冷。今天有大量產品，比如豆腐，好多品牌的豆腐要賣一個星期，盒裝肉大概也要賣一個星期，里面其實很難不放防腐劑、不過度加工。但生鮮傳奇基本上賣1-2天。為什么？因為我們會做到全程冷鏈不脫冷。拼團這件事特別是生鮮這個領域，我認為到夏天來臨前基本上會偃旗息鼓，大家都知道，夏蟲不可語冰，蝗蟲過不了冬，生鮮過不了夏。如果到夏天生鮮不能實現全程冷鏈，大部分的肉制品、水產和豆制品送到家就壞了，那需求一定會減少。生鮮產品的自然遇冷、運送過程中的保冷和門店端的遇冷非常重要。

大家知道，全世界最有效的生鮮保鮮方法依然是冷藏，但做到全程冷鏈不脫冷極其困難，可這一定是我們要去追求的方向。再進一步，我們以前認為生鮮只要遇冷就好，后來發現遇冷也不行。比如說豆腐、肉在我們公司全程冷鏈不壞，但消費者拿回家不到兩個小時就壞了。后來我們才知道，是我們加工過程中本身細菌含量就很高，所以在我這里還沒有問題，但消費者拿回家在常溫情況下，細菌繁殖的倍數迅速增加。如果一開始我們殺菌殺得很好，那消費者拿回家的商品細菌含量就很低，也不容易壞。

我以前一直不太理解，日本的超市總是用酒精在擦桌面、擦盒子，甚至他們裝東西之前還要用酒精噴一下，我們一直以為是日本太愛干凈了，其實是在殺菌。這個東西講起來很容易，但執行起來會折騰我們一年，也不一定能解決。殺菌技術很重要，包括現在門店端每天都要全部進行殺菌，這才能保證生鮮的不腐不爛。生鮮腐爛的原因主要有兩點，一個是脫水，第二個就是細菌繁殖。脫水可以通過灑水的方式，而細菌繁殖只能靠消毒。

實現生鮮百分之百全檢，這一直是我的夢想。這個講起來容易，做起來太難了。我相信中國沒有幾家超市能保證生鮮每一天全部檢測。而且大家知道，其實僅憑檢測沒有用，僅憑檢測那商家大概有10%到20%的產品白賣了，如果再嚴一點更完蛋，而且有些檢測要提前一個星期才能出報告。所以我們應該延伸到源頭，與基地進行合作。我們成立了基地合作部，指導農民和收割。其實生鮮不用藥是胡說八道的，藥是可以稀釋的，他有停藥期。另外我們每天都會公布檢測，上傳到公司的系統面，門店打印復查。

后臺加工前置 控制制造端

還有高效的供應鏈系統。在生鮮采購上，大家看的是有沒有進行直采或是有沒有基地，其中折疊筐的使用率能客觀反映出你有沒有做基地直采。有很多超市說我到農民那采貨，最后發現沒有效率，還不如到批發市場采貨。其實找農民采貨不叫供應鏈，供應鏈是指整個信息、物流、加工、標準和庫存管控。我在很多場合講，我們跟國外的生鮮或者物流有一個集裝箱的差距，那是30年的差距。當時我覺得，有點遙不可及。我們從前年開始正式實施這件事情，僅這個折疊筐我就投了一千多萬，丟掉了三百多萬，但現在我們基本已經做到了60%的生鮮商品實現了基地的折疊筐化，這給我帶來了三個點的利潤。生鮮傳奇2020年毛利率一度突破25%，最近競爭激烈，也能達到21%-22%。為什么我在價格賣很低的情況下還能利潤提升，就是在后臺從供應鏈中不斷獲得收益。

當年我去歐洲看，八十年代末歐洲就實現了運輸工具的統一。這個筐子是直接送到基地的，基地按照標準打理這個筐子，直接在貨架上上柜。大家看，上面是美國樂購的陳列，德國阿爾迪的陳列，這是波蘭，這個大叔一個人上完這堆貨用了20分鐘，如果是我們的員工去上，估計兩個員工要一兩個小時。為什么？他是整箱上貨，一箱到柜。其次，人力成本最少節約50%。再一個，我們一次性包材跟我們貨值相比，我測算過，能節省7%。王培桓總上市公司凈利潤能有兩三個點就笑死。最典型的例子就是色拉油，大家賣一桶色拉油大概賺五毛錢。但色拉油箱子六塊錢，裝四瓶油，每瓶油攤一塊五，賺的油錢還沒紙箱錢貴。所以如果能用反復的折疊筐，能有效提效降本。當然這不是一句話，但是也沒有那么難，大家可以從葉菜先開始，都可以做。有人講非要大企業做，并不是，這都是大企業為了讓小企業不成長去忽悠你的，小企業要有大企業的夢想。

我給大家算個簡單的賬，以辣椒為例，辣椒箱還蠻貴的，兩塊九毛錢一斤。一個紙箱能裝24斤辣椒，這個紙箱五塊錢，攤到每一斤是兩毛一分錢，大家可以看到，費用率是7.2%。可以想想，我們一年賣多少辣椒就浪費多少個紙箱，如果用折疊筐，平攤后每斤只要三分錢。就這個塑料袋錢、報紙錢和人工錢，每箱只要三毛六分錢，這個費用率大概1%，僅這個就省了6%。

其次，僅建立生鮮基地是沒有意義的，要盡可能把進加工前置，讓農民有更多的收益。只建生鮮基地，我們收回來的是毛菜，需要再加工，人工也貴，運回來垃圾成本也高，如果留在農村處理就會好很多。

下一個是自有品牌，自有品牌不是選擇題，是必答題。今天你覺得我不去做好像沒什么，但是未來就會意識到，沒有自有品牌的企業根本生存不下來。這有兩個邏輯：第一就是自己有實力做，第二可以聯合做。生鮮傳奇現在大概50%以上都是自有品牌，一部分是自己做，另一部分跟螞蟻商聯一起合作。現在有很多聯盟，中國本土有保亭會、螞蟻商聯，還有很多國際聯盟，都可以加入，都有自有品牌體系。

我想跟大家講，做自有品牌，不僅僅是低價原則。根據我們最新的消費者調研，消費者對自有品牌期盼最高的是品質，而不是價格。所以我們從一開始開發自有品牌都是呈體系去做，自由品牌是個戰略，應該成系列去開發。而且，不是簡單把商品貼個包裝就是自有品牌，我們大部分企業還停留在看商品階段，給大家看一個我們最新的包裝，大家有沒有注意看上面有小數字，這是我們的蘑菇，我們是呈系列來開發。我們這個包裝后面有個標識，每個商品都有價格、二維碼，掃進去可以看這個產品介紹，把所有消費者最希望知道的東西清晰地告訴消費者，大部分廠家品牌都不希望告訴消費者，我們希望告訴消費者。

傳統超市到今天為止還在干什么？你要退貨，你還得在PC上下單，還得盤點，我們直接手機掃描就進系統，所有的東西都變得很簡單。包括我們的物流中心，當時有驗單員，物流中心都有打單室。我們沒有，我的技術人員跟我講，為什么要有打單室，我們已經全部實現電子化，僅一個打單室就省了七個員工，而且沒有錯誤。我們以前的配送正確率大概只有80%，現在能達到95%以上，都是信息化在作用。再一個，跟我們合作的企業今年為我們開發了一個商品數字化系統。我們根據銷售和設計，自動生成陳列報表，員工可以拿這個陳列。不用看編碼，不用看數字，只看顏色，根據每個月銷售顯示的報表可以直觀看到哪個產品多了，哪個產品少了。很多到生鮮傳奇參觀的人不太看得懂，大多數超市都是兩個跟兩個對、三個跟三個對，在生鮮傳奇會發現貨架沒這個章法，有的單品可能五個，有的單品就一個。為什么？我們是根據銷售頻次去考慮這個排面的。

生鮮傳奇有一個數字可以告訴大家，我們很驕傲，我們動銷率是百分之百，已經持續了四五年，行業大概85%，我們現在門店端的周轉大概4.8天。所以如果不是技術上的反復迭代和反復運作，是不可能做出這種成績的。這個有多難呢？其實沒多難。有很多大企業吹牛說，我們投幾百億幾十億，怎么運用高科技，沒有那么恐怖。這個世界聰明人太多，好多東西都平權了，你只要愿意找。包括培訓也是一樣，我們從原來的看培訓，變成我們自己視頻培訓。這個視頻很簡單，我特意展示我自己拍的視頻。我在巡店過程中，發現他們有些生意老是做不好。我就跟營業員講，拿手機在這給我拍，我講了一遍，讓他把字幕配上，整個公司作為教材去宣傳。實際上我們現在對員工的培訓越來越少，缺什么補什么，直接看錄像。還有就是我們開發了相應的考試軟件，你看完錄像立刻考試。還有監控，監控這個事情現在都是平權的，無論哪一家都有配套的后臺監控系統，這個一定要用起來，特別有效。再一個就是設計，我們跟一個做家裝的軟件合作，現在我們設計一家門店十幾分鐘。為什么？我們把所有東西全部建模了，往這里面拖就行。因為我們開店速度很快，有時候基本上一天一家店，設計這件事不能等。

我覺得有個很重要的技術是顏色。國內零售到今天為止，大家總是把店裝得很漂亮，各種造型。我們跟國外最大的差距是我們一直在花拳繡腿上做文章，讓消費者能產生真正視覺的東西沒有，顏色是最重要的，會使消費者產生深刻的記憶。在一個超市用了多種顏色，消費者是沒有記憶的，我們要想辦法使企業只有一個顏色，一個顏色成為我們的企業色，而且無處不在。我們大家都知道，有個超市做得不錯，叫冠超市，大家一想到冠超市就想到黃色，我們樂城其實也一直在做，有些還是很成功的，比如大家一看到粉色就知道樂大嘴，所以在合肥大家對零食的概念就是粉色的店。現在國內好多城市零食區域用粉色都是受我們的影響。最早的時候我們會用這種純色，大家發現我們很善于用純色。

最近我們有所進化，我對顏色的理解又進了一步，顏色只能產生記憶，卻很少能產生情感，如果把一個顏色背后的文化找出來，消費者就會更好地感覺到。樂城的企業色是天藍色，天藍色背后有個重要的文化因素就是地中海，所以我們把藍色和地中海這個風格在門店結合起來以后效果非常好。我也建議每家企業找到自己的顏色，找到顏色背后的邏輯，堅持去使用，你的企業與消費者之間的影響和交互會進一步提升，這很重要，這是我花了好幾百萬明白的道理。我當年請公司給我們做的主題超市叫摩爾莊園，當時我給他幾百萬，他就給了我幾幅圖。我很不高興，花這么多錢給幾幅圖嗎？然后他又給了我一套圖，說這是他們在韓國做的，這個動畫片有四十多個顏色，他們希望把他降到三個顏色，最終降成七個顏色。這套東西他們花了三千多萬。他說王衛你花三百萬，我們給你個三千萬的東西。我當時無法理解，為什么要把顏色改少。過了四年，我才真正參悟到這件事，顏色越少越好，越干凈越好，顏色是個非常重要的技術。

我想跟大家講，舊地圖找不到新大陸。要相信自己，但不要迷信自己。首先相信非常周期。還有一個，不要盲目相信打折促銷，低價就一定會贏。所有的東西都是效益和專業之間的競爭。所以我們后來發現，在整個經營過程中有很多商業悖論，比如說規模悖論，生鮮并不是規模越大就效益越好；其次是人員悖論，你無法找到合適的店長；你甚至會發現物流效率的悖論，當你一天吞吐量到兩百多噸以后，你就會發現還要加工運輸，這是場災難。只有靠技術、靠管控才能突破。

所以我總結，信息化突破管理瓶頸，生鮮要找到新的發動機。這是我非常喜歡的一句話，在深圳機場看到的：但凡人能想象之事，必有人能將其實現。我最早去國外看的時候，覺得遙不可及，我記得我第一次去秦皇島總部看加工中心，舌頭都快掉下來，覺得這個根本是遙不可及的事情，但今年我們其實已經做到了。今天競爭確實也激烈，我也有無力感。但是需要大家先努力，活著就有機會奮斗，活著就有機會改變。生鮮傳奇在轉型的標準化管理型零售，也是我們今天超市大部分在追求的，要向高科技的制造型零售轉變。

生鮮傳奇是近兩年在零售領域奔跑而出的黑馬。這家主做社區生鮮的零售品牌，在短短一年時間完成A、B兩輪融資，并迅速開出一百多家門店。

11月25日，生鮮傳奇董事長王衛，這位頗有性格的創業者，在演講中表達了對抄襲者的不屑、對新零售概念過度炒作的質疑，當然也分享了自己對于零售的思考。

他提出幾個非常有意思的觀點，由于演講實錄較長，在此節選出來供大家思考：

其一，適應趨勢比努力更為重要。大型賣場、百貨商超注定衰落，這是當前的零售趨勢決定的。

其二，中國的小區居住形態決定了小而專的社區連鎖品牌，將產生紅利，并在接下來十年迎來爆發。

其三，消費降級是個偽命題，消費永遠在升級，這不僅僅是錢的問題，也包括人們受教育水平提高帶來的對健康認知的提高。

其四，不需要懼怕龐大的對手，當恐龍滅絕時，螞蟻老鼠們卻活得很好。

其五，不需要憂慮能不能抓住年輕用戶。年輕人不買菜這是事實，但是中老年買菜這也是事實，你只要把中老年做好，等著年輕人老去就行。零售這件事情不要去想著改變存量。

以下是王衛的演講實錄：

我最早是在國企的超市做總經理，當時行業對國內超市有一個認知：我們可以用小米加步槍打敗沃爾瑪、家樂福的洋槍大炮。但這個觀點我是不認同的。

2012年我出來創業，做了國內第一家未來超市，采用全球最先進的設備，全部使用電子標簽、自助收銀機、自助電子秤，包括到現在還有國內唯一的一臺購物車電梯，當時使用了20多項設備，都是全國首次使用。今天大家都在說什么新零售，炒出很多技術概念，其實我們在六年前就已經開始應用。

這家店開業以后，在全國引起了非常大的轟動，中央電臺也做了報道，同行也很關注。但是在運營的過程中，我突然認識到設備好這件事情消費者是無感的，尤其是電子標簽，很多顧客提出意見說這什么東西黑乎乎的，你們為什么不用以前的標簽。技術這件事情有利于管理效率的提升，但并不能很好的與消費者去聯動。

那我又想可不可以把店開得更漂亮點，因為每個人都愛美，我們在很長一段時間用很多方法讓超市變得更漂亮，我們提出了行動線，提出了公園化的設計，提出的情景陳列。但是后來我又發現，美這件事情很容易會被淡化。消費者第一次第二次來回覺得很美很舒服，但不會因為美而跑幾公里幾十公里去購物。

這個時候我意識到，我們一定要變得不一樣，要和消費者有更多的互動，所以在超市里增加了餐飲等等互動業務。

在創業的前四年，我幾乎獲得了零售行業所有的創新大獎。但是首都經貿大學的陳立平教授卻告訴我說，王衛，你今天玩得所有東西雖然在創業者們看來很好，但這些都不會變成你真正的實力。零售這件事情，如果僅僅是管理的提升、陳列的提升，這價值不大。你看日本超市的管理如此、陳列如此美觀、商品如此精細，但他們的銷售是下行的，企業的經營狀況是下降的。日本的社會老齡化和少子化導致了他的經濟下行。

有個朋友告訴我，他十幾年前做超市，賺錢非常容易，只要把貨拉進來立刻就能賣掉，一天都可以賺幾萬塊錢。收銀來的錢多到什么程度，用麻袋裝，用稱稱重，去付貨款用尺子量高度付給別人。但是他非常疑惑，為什么現在我管得比以前好很多，賺錢卻變得更難了呢。

我前兩天還看到一個故事，特別有意思，三個人坐電梯去20樓，一個站立不動、一個在電梯里跑步、一個在電梯里做俯臥撐。到20層后，別人問他們怎么上來的，一個說我站著上來的，一個說我跑著上來的，一個說我坐俯臥撐上來的。其實你看，跑步和俯臥撐都是多此一舉，你之所以能上來，不是因為你付出了努力，而是因為你趕上了這個電梯。現在很多所謂的新零售，無非是在電梯里跑步、俯臥撐，如果你搭不上這個電梯，那你的路子本質就是錯的。

這些都引發了我深度思考。我意識到，真正的超級企業都誕生在行業的紅利之中，而不是管理體系之下，不是說管理不重要、商品不重要，都很重要，但更重要的是趨勢。

再來看國內在零售方面的趨勢，我認為有三點值得注意：

第一，生活方式發生重大改變。

便利店業態是美國人發明的，但是為什么便利店在美國卻不行，美國最好的業態是沃爾瑪這種大賣場。這跟他們的聚居形式有關，地廣人稀。我一直覺得便利店是個非常落后的業態，東西又貴又少，展示效果又非常差。但為什么在日本特別好，有人說是因為人均GDP高，但是菲律賓印尼的便利店也特別好，其實這跟人均GDP沒關系，跟他們的聚居形態有關系，居住非常密集。

再看中國的零售，往前推20年，我們中國有名的零售企業都是百貨商場，樓上做家電、服飾，樓下做超市，是因為我們當年的居住形式叫家屬大院，所以那時候我們一說買東西就去市中心。

但是近20年中國發生了全球沒有的現象，就是房地產帶動起來的小區聚集形式，把一個地方整個扒掉然后蓋十幾棟二十幾棟一模一樣的樓，然后把同樣的年齡階層、同樣收入水平，幾乎同樣的家庭結構的人突然地聚集在這里。

我們的生活方式發生如此之大的變化，我們的零售肯定也會發生變化，所以今天我們發現市中心的百貨不行了，大賣場不行了，因為我們的商圈正在被小區一塊塊切割。

如果你仔細想一想，中國的一個小區一般有3000戶就是1萬人，一萬人在歐美是一個大型的小鎮。在歐美，一個小鎮就會有一家大賣場很多的商業配套。所以你們可以試想中國未來的小區會迸發出什么樣的紅利？

之前有人說百果園、來伊份，包括我們生鮮傳奇，只是一種過渡業態，等經濟不景氣的階段過去，大賣場會重新興起。這是錯誤的。最終什么樣的業態成為主力，跟人們的聚集形式有關系，跟經濟形式沒有關系。中國會誕生全球僅有的商業形態，專業店連鎖的圍繞小區的小業態群，這在以前是沒有的。

現在消費者巨大的變化是要求便利、新鮮，所以離消費者更近，不再是一種方法而是一種模式。我們原來選址，喜歡選十字路口，現在我們不需要這種地方，需要的是離小區門口最近的地方。另外，現在很多零售商都說規模很重要，規模固然重要，但密度更重要，在沒有密度的情況下，盲目跑規模，只會得不償失。所以我們經常講未來的零售，尤其未來的小區零售，就是把你的距離和密度讓對手無可奈何。

我認為前面一個十年是小區業態的生長期，接下來的十年會是它的井噴期。之后包括電商、大賣場、綜合百貨在內的形態會被一步步瓦解。這種專業業態的店更有效率，而且更專業。

我們生鮮傳奇是賣菜的，我們是按照場景定位消費者的一日三餐，我們可能是第一個提出場景定位的企業。我們原來定位在高端、低端，但這個太過寬泛，并且界限越來越模糊。我們的特點是，只做一日三餐，中間用蔬菜、水果、肉蛋奶作導流，用雜糧、凍品、堅果做輔助，另外再加35+6節貨架，做1400個常規品，油鹽醬醋茶，跟一日三餐有關的商品。

北京市政府曾經做過一項工作，讓農民直接把菜拉到小區去賣，這樣會減少中間環節。但其實我們消費者需要的是桌面的菜品，只有菜地的菜，沒有肉怎么行？沒有調味料怎么行？所以我們現在很多生鮮店，只有單一的菜品是不興的。今天我們從傳統的賣菜到位消費者提供成型的菜品。

還有個現象，我們發現一個3000戶的小區，大概做到三四萬塊錢就做頂了，再也做不過去了。如果一個家庭一天吃30塊錢，那么這個小區有10萬塊錢，還有6萬塊錢去哪里了？被其他競爭對手搶走了么？

直到我們發現人們的生活真的徹底改變了，就工作日的午餐，學生在學校吃、上班族在單位吃，年輕人沒那么多人在做飯了。但是早餐和晚餐大部分還是在小區。所以我們把小吃檔口建在我們場外，發現1+1>2的效果。

第二，收入水平帶來的消費升降。

大家現在都在討論是消費降級還是消費升級，我覺得這個是個偽話題。消費永遠在升級，因為中國沒有發生動亂，也沒有發生戰亂，沒有發生根本性的收入的核心下降。因為消費升級這件事情不僅僅是錢的問題，也包括受教育水平提高而帶來的對健康認知的提高。

我認為，在未來十年，無論是經濟大勢是怎樣的，消費者對于吃得更健康、更衛生、更安全這個事情是不可逆的。

有很多人看不懂生鮮傳奇，生鮮傳奇不是為當下準備的，而是未未來準備的，我們考慮的是五年、十年以后的事情，考慮的是1千家1萬家店的規模如何去管理。

現在很多人在模仿我們，甚至包括一些大型上市企業，我看到模仿我們貨架、擺貨選品的照片，哭笑不得。因為我們在裝貨價是有兩節貨架散了，我讓人臨時訂了兩個木條把它加固一下，結果他們抄連著兩個木條都抄去了，這樣的企業如果能成功，那才是荒唐的。所以我們的消費者現在要更好、品質的商品，無論你用什么營銷，什么花拳繡腿，什么技術手段，但歸根結底都脫離不了商品，而生鮮是需要最好的地理屬性的品控能力。我們安徽當地有個豬，徽系黑豬，是安徽最好的土豬，這個地方一年一直產4萬頭豬，我已經把它全部買斷了，未來你吃黑豬只能在生鮮傳奇。

但歷史很有意思，所有真正成功的戰役都是伏擊，零售也是一樣，追著別人抄是不行的，但如果埋伏在那里，等他們進來那就大獲全勝。我做了20多年零售了，我發現所有跟隨者都不會成功！

還有一個是自有品牌。現在很多零售商還在說，現款買斷，因為只有現款買斷才能更加賺錢。這是十年前的話題了，現在還有很多零售商樂此不疲，這本本就是中國零售的恥辱。

要賺錢關鍵在自有品牌，很多大超市自有品牌連1.5都不到，生鮮傳奇現在剛剛過20%，我們未來要到50%60%，并且由我們去主導。我們主導商品的標準，比如我們賣的非常好的一款牛肉醬，我們價格必須便宜肉還要多。

第三，技術迭代一定會帶來管理升級和服務升級。

其實技術迭代帶來的不是一種銷售方式。今天我們覺得技術迭代帶來的銷售方式的改變，但其實電子手段最終是要讓管理變得更加簡單，服務變得更加有人性。

最近見到海康威視的老總，他去過我的公司，訪問以后特別激動。他說我們一直在提電子嫁店這，跟大企業跟沃爾瑪去推廣，但沒有人去做。沒有想到在一個三四線的城市里面，你們這么一家小的企業已經完全實現了電子巡店。我們的門店之所以能夠高度標準化，來自于電子巡店。我們還在做一個兩萬平方米的自動化加工倉庫。

大家要知道現在的技術有一個非常大的紅利，原來這樣的設備都巨大無比，一臺設備要上千萬，小的企業根本就沒辦法完成，但是現在變了，現在這種設備的小型化和低價化以及高度的智能化也給我們帶來了契機，可以使我們向一流企業一樣去加工。

我曾經去看看國外的超市的這些包裝品，覺得非常羨慕，甚至有羞恥感。但是沒有想到僅僅兩三年以后，我們就可以完成這件事情。我從德國進口各種各樣設備，從日本進口各種各樣的設備，然后讓我們的消費者可以享受到跟歐美國家一樣的生鮮制品。

生鮮傳奇總部大概只有20多個人，這顯然和一家有一兩百家店的企業不相配。為什么用這么少的人，就是我們早就使用了大量的高效軟件，還有一套系統是我們自己開發的。我們已經做到了門店所有商品都數據化數字化，即便像門店設計我們也實現了模塊化和3G化，這樣就可以用非專業人員去迅速設計門店。

另外一個就是電子化。像小程序，我們這樣的實體也要去積極擁抱，我們不管是社區團購也好，不管你是前置倉也好，還是你做網上銷售也好，只要有用，我們都會去用。這個技術是會平權的，但是我們要做的比他更好，我覺得我們僅僅在網上賣東西是遠遠不夠的，我們要去解決消費者的痛點，所以我們歷時一年開發一款APP，這款App是基于服務的，你覺得買到的生鮮不好吃，點一下退款錢就到你賬上了。你可以投訴我們價格賣得貴，因為我們承諾我們的價格比所有的大賣場都便宜，你只要上傳大賣場價格比我便宜，錢就退給你。不僅退給你，退給所有的人在這個時間買這個產品的人。

最近我們做的一個事情我也覺得非常了不起，大家可能知道果汁最近出事了（虎嗅注：一個名為“清谷田園”的高端果汁品牌被曝出用爛水果做果汁），盒馬也站出來說，你們憑著這個小票可以到盒馬退貨，于是很多人開始表揚新零售，你看都可以給顧客退貨，其實所有的超市都在做這件事情，并且我認為盒馬根本沒有做好，以它的技術手段，還要顧客帶小票來退貨嗎？我們生鮮傳奇查出來用APP購買這瓶這種飲料的消費者一共是3000多瓶，我們直接退到你APP里面了，根本不要你的小票，還要發個通知告訴你。這就是技術能做到的。

最后我想說一下物競天擇，適者生存。不需要抱怨市場環境，每一次劇烈的環境變化，其實都是新物種誕生的時刻。

你也不需要畏懼你的對手有多么強大，因為恐龍都是最早死的，而當恐龍等大型動物幾乎滅絕時，螞蟻老鼠們蝗蟲們卻活得很好。所以并非強大就可以生存，適應變化、快速繁殖、簡單生活才是生存的本質，也是零售的本質。

還有很有意思的一件事情，我發現，幾乎文明的國度都是被野蠻民族征服的，你看唐宋元明清，每到我們盛世的時候，都是被野蠻民族干死。今天好多人看不懂生鮮傳奇，這是因為你以一個大國的心態在看，你不知道游牧民族已經來了。

提問：

1、生鮮傳奇主要俘獲了買菜專業選手——小區大爺大媽，那怎么去抓住年輕消費者？

王衛：生鮮傳奇的目標人群不是年輕消費者，我們誕生第一天定位就是25歲到65歲的有孩子的家庭。

2、年輕人的做飯需求可能越來越少，未來對于這塊消費群體你們有沒有什么想法？

王衛：馬云馬老師曾說過，實體店會被電商所取代，會消亡。我也公開表達過不同意見，說他錯了。他把年輕人到網上購物這件事情說成了是時代特質，但這不對，這是年齡階段。

我年輕的時候也不去菜市場買菜，我也不用考慮一日三餐。曾經，有媒體朋友告訴我，老王，你們這種模式十幾年后會完蛋，我已經半年不去超市、菜市場買菜了，我很吃驚，問他，那你吃飯怎么辦，他說他回父母家吃。我跟他開玩笑，你知不知道晉惠帝，當百姓快餓死的時候，他說何不食肉糜。

精英階層去討論普通大眾是個最大的錯誤。

其實零售這件事情不要去想著改變存量，因為年輕人不買菜這是事實，但是中老年買菜這也是事實，你只要把中老年做好，等著年輕人老去就行。

這次疫情中，相比線下零售門店的大批關停，關乎老百姓一日三餐的社區生鮮企業，很多還在奮力堅守。

但他們也面臨供應鏈、員工、門店管理等多方面的挑戰，要在復雜環境下，保住陣地，甚至贏得這場“戰爭”，需要社區生鮮創始人非同一般的信心和耐力。

近日，做為20多年的零售老兵，生鮮傳奇創始人王衛連發三封內部信，從病毒下的商道，店長們所面臨的戰爭，機會不是機會主義等維度，細致、深入的表達了一個生鮮企業將如何打贏這場抗疫戰的方法和態度。

就像是一次戰斗的號角，讓我們在疫情之下，看到了社區生鮮的更多可能。

以下是生鮮傳奇內部信節選：

新型的冠狀病毒突發，武漢封城！武漢老鄉雞閉店應對，超市被哄搶，而整個武漢猶如空城。合肥至今已經有十多例，安徽省有60余例，大量的村莊自行封村。

我們因為每年例行的初一到初三放假，所以錯過了這緊張的時刻，無意中也給了員工一個緩沖的保護時間，也給了公司一個時間差，讓我們認真考慮這場災禍面前的舉措。

1、保護消費者、保護員工，回應社會責任是必須的。

可以知道，新型的病毒傳染性是非常強的，體質孱弱的人很容易被傳染。所以，我們第一步是排查公司體質較弱的員工，要求他們不要上班，在家休養，做好自身的保護。

上班的員工要自行帶飯，每個樓要單獨配備微波爐，減少人員走動，并且我們不允許員工在周邊飯店吃飯，也不要在公司清洗飯盒，必須帶回家處理。

管理的難點在門店，首先要讓我們的員工重視起來，自我保護起來：

其一就是帶口罩。公司要配備口罩到各門店，但是為了防止浪費，口罩的領用必須登記。

其二是要求顧客帶口罩，各店要在入口醒目位置注明要求，并且有人值守，不帶口罩禁止入內，門店可以準備些一次性口罩，給沒有帶的顧客使用。如果情況進一步惡化，門店要配備體溫檢測儀，嚴禁發燒的顧客進入。

其三，門店要嚴格進行消毒，每隔2個小時要用84拖地和擦拭門店、購物籃，購物車，收銀臺要始終用84擦洗。

總之，要形成上下共識，不要恐慌，但要高度重視。更要眾志成城，成為社會的基石，為這個社會和消費者做出我們的擔當。

2、我們可能要面對的嚴峻挑戰。

這次病毒的社會影響程度現在還很難判斷，但是影響已經發生，我們也要做好應對的準備。

第一是貨源，一些緊俏的貨品會被搶購，包括口罩，消毒液，方便食品等，這需要我們積極備貨。但是有可能最為棘手的是，封村造成的蔬菜采購問題，采購要積極變通，多區域，多維度的滿足市場要求。

第二是來客的下滑，但買菜應該是只會多不會少。如何讓消費者放心來店，放心購物對我們來講是個挑戰。

第三是人員，部分員工因為擔心公共場所工作的安全性，會放棄公司的工作，造成門店人員短缺，但由于其他行業的停工，也會有些富裕人工出來，要做好招工尤其是小時工的準備。

第四是隔離，如果遇到門店被感染，需要進行人員隔離，就必須一定時期關閉部分門店，這樣的門店如何進行消毒以及人員安置，要有預案。

3、我們的機遇。

艱難時對于悲觀的人是災難，對于樂觀的人是機遇。總體來講，消費者不能外出聚餐，不能戶外走動，更多的人會在家里做飯，所以生鮮、零食的銷售很可能會大幅上升，線上購物也會激增。

第一，陳列和衛生。我們會以更加高的標準做好賣場的陳列和衛生，特殊時期更要有特別體現，讓消費者注意到我們的用心。

第二，商品品類和營銷。要保障更加豐富的商品品種，這個時期不用突出季節，而要突出營養均衡和藥療的營銷主題。門店的吊旗，電視、背景播誦都要圍繞防治展開。不用做紙質DM，而是更多的使用微信和網絡營銷，利用好微信群。

依然執行低價策略，主動拜訪物價部門，要求更大尺度的合作菜籃子，為消費者提供低價菜品。

第三，重視包裝食品。包裝食品更加安全，這次病毒對包裝商品是巨大契機。要求加工廠，物流中心對商品外部進行酒精消毒，食品加工部可以加派人手，盡可能的放大產能和品種。

第四，線上銷售。線下銷售會井噴，但送貨員人員有限，反而體驗會下降。可以采用更加靈活的方式，比如和第三方強化合作，用APP進行預訂和到店提貨，甚至開展固定時間批次給小區送貨。

面對這場突變，迎難而上，化被動為主動，把困難變為契機，需要我們每個人付出努力。這一刻，是我們體現商道，體現我們為消費者負責，為社會貢獻的時刻，是我們價值的顯現！

1、如果不想退縮，那么只能強大自己

這一次的天明，已經和過去有些不同，因為，我們將迎來一次真正的考驗，甚至是戰爭。

我們的店長都很年輕，沒有經歷過非典時刻，2003年的非典，零售企業銷售下降了一半，人們失去了購物的勇氣和能力。

而這一次，應該更加嚴重，由于信息傳遞的便利，無論是事實還是謠言都很容易被傳播，真假莫辯，人們對于健康的自我意識要遠遠強于十多年前，消費市場必然萎靡，人心更難預測。

我們如果不想退縮，那么，只能強大自己，開始一場對人性、對惰性、對誤解，對體能，當然，也是對價值觀堅守的戰爭。

一些店長很快就會發現，今天，你的“士兵”有些沒有來。因為封路、因為害怕，以及其他原因沒有來。你的人手捉襟見肘。

而來的同志也會覺得猶豫不決，惶惶不安。這個時候，需要你堅定而從容，不要責怪逃跑的士兵，戰爭就是讓“女人”走開！

2.不要覺得孤獨，不僅僅是為自己在戰斗

你要做的是激勵同行的戰友，告訴他們，一起努力，打贏這場戰爭，不僅僅是為自己在戰斗，我們為這個社會在做保障，一日三餐，是這個社會此刻最重要的基石，是社會穩定的基礎。

可以看到，無數的勇者沖到武漢，沖到病區，救死扶傷。今天有幸，我們成為重要的一環，所做的一切和勇者無異！

不要覺得孤單，不要覺得害怕，為這個社會貢獻是我們價值的光輝！要讓這束光輝點亮每個人的勇氣。

我要求你們更加靈活的布置工作和排班，優先重要且緊急的事物。同時，如實向總部報告人員情況，請求支援。

總部的人員，尤其是中管昨天已經投入到物流支援的行列，接下來，總部人員將分派到各門店，和你們一起戰斗。

當然，還要動員心中猶豫的員工，讓他們來復工，這個時刻，害怕是正常的，不要歧視，要拉一把，壯大我們的陣營。

3、顧客和自己的考驗

打開店門，顧客就會進來，其中不乏各色人等。我們將面對一場智斗和勇斗。首先，會面對一些不愿意帶口罩的顧客，甚至帶寵物的顧客。

各個店一定要在門口有人看門，提醒每一位入門的顧客帶上口罩，并且為它噴灑酒精消毒，尤其是手掌，沒有帶口罩的顧客，也可以送一個給他，但提醒，下次來必須帶上自己的。

而對于拒不接受的顧客，要拿出勇氣大聲拒絕他們入店，動員顧客和同事一起呵斥，甚至不惜報警處理。只有這樣，為消費者，為自己才能保障賣場的基本安全，我們要對這件事情堅定！

要明白懲惡就是揚善。沒有這種勇氣，沒有這樣的決心，很難守住安全的陣線。如果，門店出現了病毒傳染，必然要關閉門店，我們的同事和消費者可能被感染，這將是一場敗仗。

除了顧客以外，就是對自己的考驗。

要真正認真的執行佩戴口罩，定時消毒的工作。要仔細擦洗物件、要高標準的管理賣場，所有商品進店，要用酒精噴灑。而下班以后需要更加深度的清潔，越重視，就越遠離病毒，就離成功越接近。

有一個現實問題，就是員工吃飯，必須要求員工自行帶飯或者吃速食食品，不能到周邊飯店吃飯，同時，帶來飯盒，要用塑料袋再次封裝和酒精消毒，分開擺放。

今天這些不近人情的要求，恰恰是對大家最大的負責和關愛。保護不了自己，就無法惠及他人！

4、這是一個勇者輩出的時刻

這是一個災難的時刻，但是，也是勇者輩出的時刻。2003年，非典盛行，所有的百貨商場門可羅雀。

當年，我剛剛履新蕪湖商之都企劃部部長，在項義水董事長的支持下，我花了上百萬購買了一臺熱成像儀，監控每一位入場顧客的體溫，宣誓商場的安全。

起初，我被人斥為敗家子，后來，大家發現我們的顧客不減反增，尤其是全國各大著名商場陸續上了設備，我們成為全國第一而認可了這個決定。由此，我的人生也發生了變化，蕪湖商之都也一戰成名。

機會同樣擺在我們面前，這幾年來，我們已經是合肥最大的生鮮零售商、零食零售商，平均五個合肥人就有一位是我們的顧客。

公司深耕供應鏈，不僅是買手制的超市，建立了與之匹配的采購、物流和門店響應機制，更是在生鮮領域，建立基地，合作生產廠家和自有加工中心。

在這非常時刻，社會物流，代理商、聯營商停擺之際，我們卻有著強大的，猶如軍隊體系的運營能力和采購能力，這使我們有著抵抗風險的資本。

5、包裝食材、自有品牌將迎來商業契機

130家生鮮直營店，才能讓我們在這一時刻以追求價值觀為己任，行動一致，意志一致。而一直砥礪推進的包裝生鮮，價值將顯現。

市場禁止活禽售賣，包裝食材更加安全，這是巨大的商業契機，而這一切不是一蹴而就的，是我們經年累月沉淀下來的，競爭對手即使想學習，也是一年以后的事情了。

人無遠慮必有近憂，不謀全局不足以謀一隅。這幾年，深耕供應鏈，經歷了大量的沉默時刻，消費了大量的沉默成本，自有品牌，生鮮制品化難上加難。但是，今天，我們可能要在此收獲。

危機對于沒有準備的人是災難，對于有準備的人是機遇。

我希望，每一位店長，要發揮我們軍隊般的管理優勢，讓門店干凈、整潔、有品質的形象轉換成消費者的信任，讓自有品牌、包裝食品成為我們的利劍，在這昏暗之中，披荊斬棘，贏得我們的勝利！

1、為消費者負責，為我們自己負責。

今天我巡了幾家店，首先要感謝員工們的努力，門店的員工基本上都到位了。賣場也基本維持住，尤其是葉菜的排面做的都不錯。

依然有幾點要強調。第一，我們要員工參與到為消費者保障供應上來。病毒本身是可以防控的，必須嚴格按要求執行。我在門店依然看到有一位員工口罩沒有遮住鼻子，一位店長在辦公室去除去了口罩。

顧客今天已經趨于理性，但是從監控看，依然有沒帶口罩的顧客進入門店，依然有顧客帶寵物進入門店。門店入口全天一定要有人看守，并且為消費者噴灑酒精，特別是雙手。門店更需要每隔兩小時或者更短的時間進行84消毒。

這是現在最為重要的工作！為消費者負責，為我們自己負責。店長不能失職，不能缺位！做好消毒，做好顧客防范，比銷售更加重要。我們的員工也要明白這個道理。

2、缺貨就是不正常，沒有不正常的缺貨

缺貨，依然是大問題！這有總部的采購問題，有配送后臺的問題，也有門店要貨問題。但是問題都暴露在門店，店長作為經營者，要緊盯不放，不要麻木。事情有特殊，工作無特殊。

缺貨就是不正常，沒有不正常的缺貨！一定要積極聯系，積極反饋，甚至是投訴，以至于可以投訴給我。我們就是給你們服務的。

3、特殊情況下，更加需要特殊表現

這幾天，一百多位店長的工作日志我基本上都堅持閱讀，發現問題及時找相關部門處理。我喜歡反饋問題的“刺頭”店長，最怕麻木無感的管理者。公司從來沒有店長反饋問題被報復，被處理，

我就是你最大的“后臺”！我最反感抱著問題不解決不反應的人。

這是一場較長期的戰爭，考驗的不僅是人性也是能力還有紀律。無故不到崗的店長、員工我們會毫不留情的清退。我們是個紀律部隊！特殊情況下，我們更加需要你特殊表現！

危機之下，活下去，是最重要的！企業要早早覺醒，我們今天的嚴格，明天會變成幸運！

王衛有一個基本判斷，生鮮社區市場的需求非常旺盛，但很難賺錢。如果能攻克的話，將是一個巨大的且是高門檻的生意。于是，團隊開始研究標準化體系的建立。

生鮮傳奇首次融資就達到2億元，當時只有30門家卻估值10億元的社區生鮮折扣店，給業界帶來了不小的震撼。大部分人心中的疑問是，憑什么一個合肥的社區小店能融到這么多錢？樂城股份總經理，生鮮傳奇創始人王衛坦言，樂城是成熟的企業，做生鮮傳奇的業務不像是創業，更像是樂城股份的一次自我進化與改革。不要以為小店容易經營，值錢的背后有很大難度。

雖然都是生鮮，都是王衛。但現在似乎關注生鮮的人，越來越少談論順豐王衛的順豐優選，也慢慢忘記了嘿客。萬億級的生鮮賽道上，線上的生鮮滲透率不足3%，線下才是一片藍海。巨頭們紛紛以不同形態（新餐飲、百貨、便利店、無人業態）搶占市場，錢大媽、百果園、永輝…以垂直品類的優勢盤踞在各自的地盤里蓄勢待發。

王衛告訴億歐，創辦生鮮傳奇其實非常偶然。從2012創立樂城超市以來，超市業態被電商沖擊的范圍，相對于服裝、電子產品并不大；反而是樂城超市旁邊的垂直品類小店，比如面包店、水果店搶走了超市的增量。為了和品類店競爭，當時王衛將超市拆分成零食事業部、文具事業部、生鮮事業部等部門，開始經營各種品類的小店，創建了零食店、文具店、園藝店、小吃城、煙酒店、生鮮店等7-8種業態。一個偶然的機會，在社區的物業開辦了生鮮傳奇，沒想到一炮而紅。

生鮮社區店的需求，不是創造的而是被發現的。王衛回憶剛開店的經歷：“第一家店開業后，銷量遠遠超出預料。200㎡的店，預計第一天最多8千元的銷售額，沒想到第一天的營業額就高達19萬元，穩定后營業額也在3萬/天，當時我們都覺得不可思議。可是后來盤存后，我們發現實際虧損得非常嚴重，這家店一個月虧損約10萬塊錢。“

虧損的主要原因有兩點：一是，當時商品的毛利率太低，普遍只有5%左右。二是，人工成本太高。由于生意火爆，新店開業30-40個員工都忙不過來，還有大量后臺的工作需要在店里完成。

當時王衛有一個基本判斷，生鮮社區市場的需求非常旺盛，但很難賺錢。如果能攻克的話，將是一個巨大的且是高門檻的生意。于是，團隊開始研究標準化體系的建立，后來慢慢發明了五定標準（定位、定架、定數、定品、定價）和建立了配送中心，把大量的工作移到后臺去做。生鮮傳奇單月從虧7萬、虧5萬、虧2萬、賺2萬、賺5萬、賺7萬，在單店上跑完盈利，前后花了7個月時間。王衛對每一個數字都記憶猶新，瞬間脫口而出。

一、五定標準的制定

定位：明確賣場的檔次定位，才更好鎖定目標客群，進行裝修檔次氛圍層次的設計，更好地展開有目標的選品工作，建設相關的服務營運體系。

生鮮傳奇根據社區的房價來選址，把服務目標客群為25歲—65歲的家庭人群，具體到年收入應在8萬元以上，家庭餐飲年支出在2萬元以上，打造簡約、品質、衛生和田園風格的賣場。以中端商品為主，部分進口食品為輔，突出商品的品質和性價比。采取不高于競爭對手快銷的定價策略。

定架：定架是指貨架。生鮮傳奇門店的每一節貨架都進行編號，并且所有門店編號都是一致的。每一個編號的貨架在各門店的位置、樣式、尺寸、層數，陳列道具、陳列商品，陳列均以棚格表的方式確認。這樣更有利于門店的標準化復制。

定數：多數消費者日常所選擇的商品不會超過150種。只有聚焦到基本款，才能使門店的面積可控，道具可控。生鮮傳奇圍繞廚房特性展開選品，只賣和吃有關的東西，其余一切不賣。SKU數在1800種以內，生鮮300種以內。整體控制在2000種左右。未來還要進一步精減品類，通過縮減SKU數，精選動銷快的品類，做大單品采購量，更較好提升成本效率。

定品：確定商品品種，增加品類寬度，減少品種深度。預測消費者的消費需求，合理搭配商品組合，減少屬性重復的商品，讓消費者既能買到常規商品，也能滿足差異化。比如如果只有2個牙簽的貨位，就選擇盒裝木質牙簽和牙線，滿足不同消費者。

同時選品過程滿足：①差異化但不能過度差異化。比如醬油、白酒類品牌依賴度高的商品，要優先選擇知名商品。②核心商品要做突出，差異化商品要足；比如世界上面條品種很多，但普通細面和粗面，至少要占七成，然后才考慮像意面、烏冬面等小眾品種。③要考慮系列性。比如，清潔產品系列、筷子產品系列，完全可以只選擇一個品牌。這樣包裝、視覺會更加統一。

定價：價格固定，不讓門店從事主觀性促銷的工作。同時大力開發自有品牌商品，加大標準份凈菜、半成品的供應。定價原則為市場最低價，第一步就是與各大賣場比價。王衛告訴億歐，生鮮傳奇甚至不惜打價格戰，對競爭門店每周一次進行比價，并承諾價高共享退差。即：如果比同類門店價格貴，那么購買過商品的用戶，一段時間內都可以享受差額，這樣有利于消除消費者的價格困擾。

二、軟硬折扣店

第一家店的前臺營業額終于開始盈利了，生鮮傳奇這才敢經營第二家、第三家。但突然發現又出現了虧損，并且持續了3個多月的時間，平均每家虧損3-4萬/每月。王衛繼續說道，主要做生鮮損耗太大，毛利不好控制。經營良好的店毛利在7-8個點，經營差的店毛利只有3-4個點。連鎖經營管理的問題全部暴露出來了，沒有完整的管理系統、賣貨的數據不準確、折扣的反應速度跟不上…在項目快要放棄的時候，王衛去到德國日本考察，國外的軟折扣的經營方式給了他很多啟發。

折扣店（Discount Store）是一種限定銷售品種，以有限的經營面積、店鋪裝修簡單、有限的服務和低廉的經營成本，向消費者提供“物有所值”商品為主要目的的零售業態。在折扣店當中，又分硬折扣店和軟折扣店。王衛提供的數據是：“目前折扣店的銷售額在歐洲已經達到67%，超過了大賣場的份額，但是在亞洲只有7%的門店使用這樣的經營方式，所以有很大市場。”

硬折扣店：代表比如阿爾迪，門店有1000多個品種，一半以上甚至達到90%是自有品牌，所有的商品是一次定價，一般不會再打折，沒有生鮮品類。

軟折扣店：品種在2000-3000種，自有品牌占整體的一半左右，也是堅持低價，但也會有促銷。代表是西班牙MERCADONA、波蘭的瓢蟲超市。

生鮮傳奇使用的是“軟折扣”，在很多采訪當中，王衛也提到過“表演”便宜，即通過商品陳列、環境和有限的服務等方式讓消費者覺得便宜。王衛說，“精品超市的路子走不通，要想做大，還是要關注大眾消費水平”。而要想維持這一優勢，效率和規模又是關鍵的因素。

三、生鮮社區店的進化

生鮮傳奇結合阿爾迪和711的經營管理思路，打造特色的經營，制定了生鮮的標準化成列和自動訂貨系統。生鮮傳奇又開了第四家店，為第二代店金橋店。第一次對生鮮貨架進行了更標準的貨位管理，取得了盈利后，把前3家第一代店推倒重來，全部改造成第二代門店。

2017年6月，生鮮傳奇進行了第三代店的改造，加入了“傳奇市集”。在一日三餐消費場景下的摸索，三代店在場外增加了熟制區、餐飲區。王衛經過計算，一個小區3000戶，最少每戶生鮮消費在30元，一些年輕的上班族，還有早餐、晚餐的需求。按照這個思路，王衛開始尋找300㎡以上的物業，有意識的租賃面積更大的400-500㎡的店，劃分不同的功能區。納入早餐、午餐、鹵味等商戶攤主，把區域租賃出去，打造社區功能服務中心。

這樣算下來，店里的流量增多，收入也隨之增加。場內標準店日均收入3萬元左右，場外大概也有2萬-3萬元。這樣的話，相當于一個標準店就可以做到日均5萬-6萬元。而多數傳統的社區生鮮店的日均銷售額只有6000元。

四、做APP的邏輯

做社區生鮮店，講究規模優勢。為了找到更好的店鋪物業資源，生鮮傳奇對店鋪面積進行縮減，開始第四代店的進化。生鮮傳奇APP，標志著生鮮傳奇的電子化進程。為什么一個從線下起家的企業，沒有線上的基因，反而要做APP呢？

王衛接受億歐采訪時認為，電商不是趨勢，但商業的電子化是趨勢。消費者在線下消費的過程中也存在痛點。比如線上更具備電子支付、會員管理、用戶溝通的優勢，而APP能更好的起到服務的作用。生鮮傳奇APP幾大特色功能：一鍵退貨、共享退差、掃碼自助購、后備箱必達、一鍵呼叫店長等，全部圍繞服務的場景打造。傳統超市面臨的消費群體太過龐大，反而社區店只針對某個小區的3000戶，就更好地為用戶服務，這是電商、傳統超市、甚至盒馬都不具備的優勢。

此外，針對送貨上門的服務也在內測階段。目前在融科城店正在試運行，起送價暫定在45元（活動期間起送只有10元），如果達不到起送價只需要支付2-3元運費。“我們離顧客太近了，所以運費也不貴，”王衛說，“盒馬服務范圍是3公里，30分鐘送到；而我們服務范圍是800米，未來將18分鐘送達。并且我們門店就在線下，沒有增加任何成本。”除了合肥市場外，2017年底，生鮮傳奇也把觸角升到南京，離盒馬所在的杭州更近了一步。

五、成熟的盈利模型

生鮮傳奇總經理沈華烽曾在采訪中透露，生鮮傳奇賺錢，主要通過實現基本款選品和低租金的收益。生鮮傳奇整體毛利約18%。人力成本7%、物流成本1%、房租2%、水電費1%、損耗1%、物料耗材1%、分攤折舊2%，上述成本合計15%。銷售利潤減去成本，生鮮傳奇凈利率可達3%。

王衛告訴億歐，現在已經實現了規模化的優勢。樂城股份一共建立了3個配送中心，分別是常溫配送中心、生鮮配送、樂大嘴零食配送中心，服務合肥地區50家生鮮傳奇店，100家樂大嘴零食公園、5家樂城超市。生鮮傳奇能做到一天一配，現在平均每天配送100多噸的生鮮蔬果，并且以每個月以10噸的增量上漲，預計今年底能實現每天配送200噸蔬果。生鮮配送中心的投入更好支持企業大規模的基地采購，并且減少損耗、提高效率。經過標準化的加工操作，也降低對門店人員的依賴，每家門店減少8-10個人的投入。如今生鮮傳奇一家店除貨物以外的成本，控制在50萬元，而傳統便利店的成本在100萬以上。

六、面對競爭對手

生鮮社區的概念去年十分火熱，比如“不賣隔夜菜”的錢大媽，在聲量上與生鮮傳奇旗鼓相當。王衛卻不認為這是競爭對手。“錢大媽和生鮮傳奇地域不相同，并且只聚焦在肉菜的品類。”王衛說“而我們認為永輝，是一個非常有活力的企業，也是一個值得尊重的對手。永輝生活現在發展得非常好，迭代的速度非常快。戰略眼光和迭代能力的很強。我們一則是作為對手，二則是作為學習的榜樣。”

對待競爭對手的心態，王衛非常開放，他十分自信地說，現在市面上的社區生鮮店有50家學我們，但是都沒有學到精髓。但對于惡意競爭違反市場規則的行為，王衛的火爆脾氣也是出了名的厲害。曾在2015年，合肥另一家沒有底線的同行，以生鮮傳奇的名義PS假海報，引導用戶去投訴生鮮傳奇，被王衛罵得狗血淋頭。再后來，那家心思用在“歪招上”的企業，如今已經消失在了市場。

生鮮是萬億級別市場，未來零售市場最大的蛋糕。一日三餐的消費，會誕生巨無霸的企業。而未來社區生鮮折扣業態又是高頻、高效的一種做法，很難被電商取代。王衛在傳統零售中探索了20年的經驗，他從商之萬的營業員起步，一級一級做到副總經理、紅府超市的總經理、創立樂城股份。在與記者的交談中，他對每一個數字印象深刻，對待零售的思考也非常清晰。

總結起其他社區生鮮店，生鮮傳奇的競爭優勢，王衛認為主要是因為：第一，生鮮傳奇發明了社區生鮮折扣店的模型，證明能有效盈利；第二，規范的一套標準化系統，能夠實現快速復制；第三，生鮮傳奇是財務規范的生鮮店，按上市公司標準做采購；第四取得的成績具有領先優勢。