2022年以來，“預制菜”概念肉眼可見地走紅于市場。在疫情的催化下，預制菜受到了資本的熱捧，相關概念在 A 股一騎絕塵，走出了味知香等一批上市企業，多個預制菜企業也獲得億元級的投資。這個“吃出來”的產業炙手可熱，吸引了餐飲、零售、供應商等跨界玩家摩拳擦掌、跑步進場，共同描繪出預制菜這片不容小覷的藍海。

然而預制菜并非新鮮物種——在疫情“宅經濟”的刺激下，預制菜加速走向C端消費者的“臺前”；但更早之前，預制菜就已活躍于B端餐飲業的“幕后”。2C 預制菜的消費者認知尚不充分，“風頭正盛”的背后也屢屢傳出線下預制菜創業品牌失敗的消息，在后疫情時代的需求將如何變化，仍有待觀望。

而2B預制菜本質上是對供應鏈組織模式的重塑，在純工業化量產和個性化后廚之間找到了平衡點，對行業效率的提升創造了持續的價值。因此，我們預計在未來很長時間內，2B都會是預制菜行業的主流，也是本文剖析的重點。

當我們說起“預制菜”的時候，指的什么？這就需要定義“廣義預制菜”和“狹義預制菜”。廣義預制菜包括和預制菜相關大多數產業鏈，即上游的原材料流通（原始食材）、中游的食品加工（各類粗加工和精加工），以及下游的物流配送環節。而狹義的預制菜主要指中游的加工環節，也是驅動整個預制菜產業發展的核心引擎。

按照廣義口徑來看，預制菜產業 2021 年的規模約為 3 萬億人民幣，預計未來 5 年的市場年均增速約 6%。其中，約60% 的市場來自團餐，剩余 40% 中的 80% 以上來自零售餐飲行業，剩下的則主要是零售商的自有品牌預制菜。如果只看狹義預制菜中 2B 市場（即零售餐飲行業），當前規模約為 300 億元，并且預計將按照年化 15% 左右的速度增長——這樣的增速放在后疫情時代，仍是各方眼饞的“香饃饃”。

狹義預制菜的 2B 市場，年化 15% 的增長率從何而來？是否可以持續？又能持續多久？

為了更加全面地預判未來市場的發展趨勢，我們總結了 4大驅動因素：

央廚化的集中操作可以幫助餐廳降低運營成本，從而提升約 10% 的利潤點（參見圖 1）。其中，集中采購帶來的原材料成本降低、專業化分工帶來的人員效率提升，以及稅務票據帶來的財務成本抵扣，影響最大。與此同時，成品、半成品物流在溫度、濕度等方面的品控要求更高，中心化的高頻次配送也會提升物流體系的復雜度，因此物流成本的提升會吃掉一部分利潤。整體而言，央廚不僅能夠幫助餐飲企業降低成本，在品質穩定性控制、集中化新品研發等方面，也能發揮積極的價值。

出乎意料之外，卻又在情理之中，2020年疫情的爆發，加速了央廚產業的發展。尤其是在 2B 和 2C預制菜領域，我們觀察到了很多有趣的變化，將在下一個問題中展開闡述。

短期而言，疫情爆發導致預制菜的市場規模受下游拖累略有下降，但卻加速了市場結構從 2B 端到 2C 端的調整。

疫情引發的“宅經濟”加速了個人對兼具安全健康、低門檻操作，甚至能大量存儲應對突發狀況的 2C 預制菜的需求。據媒體報道，2022 年 3 月全國 2C 預制菜銷售額同比增長超 100%，形勢最為嚴峻的上海近半個月的同比增幅超 250%。像上海這樣擁有大量新中產和 Z 世代的快節奏城市，2C 預制菜在隔離期間較好地滿足了市民的居家就餐需求，也避免了大量新手“天天炸廚房”的尷尬。

長期而言，疫情給社會帶來的生活方式的反思、消費行為的重塑以及餐飲格局的洗牌，將會持續加速預制菜在市場中的滲透。

“宅經濟”使中國消費的主力軍 “新中產”和 “Z 世代”認識并接受了 2C 預制菜的優勢：操作便捷、品質穩定、便于儲存等，并將其納入到日常采購清單。“新中產”和“Z 世代” 在“吃”上生活方式的改變，最終會帶動全社會消費行為的重塑。

與西式和日式料理不同，中式料理菜系繁多、工藝復雜、對口感要求高。因此，中式菜肴預制化、標準化的實踐面臨更多來自技術瓶頸、商業化路徑及市場接受度的挑戰。比如，由于中式料理 SKU 龐大，難以達成規模經濟，轉化為預制菜時就需要專精在某個細分菜系，或者找到一款可以服務多個菜系的爆款菜品。目前，美國和日本的預制菜滲透率在 60% 左右；考慮到以上制約因素，我們認為中式預制菜滲透率難以達到美國和日本的水平。目前，預制菜滲透率最高的細分市場是標準化相對容易的中式快餐及火鍋；但隨著應用技術進步和商業模式成熟，我們相信中式預制菜滲透率不斷攀升是不可逆轉的趨勢。

很多餐飲品牌的成功靠的是少數擁有 “獨家秘方”的大單品，因此預制菜下游客戶對菜譜的保密性有著一定顧慮，認為將“秘方”交付給第三方預制菜企業有被競爭對手復制甚至超越的風險。為此，我們建議預制菜企業注重強化自身的研發能力，與餐飲品牌聯合研發、利益共享，例如引入下游中餐客戶未必擅長的西餐元素、在預制菜工藝上尋求一些技術突破等，從根源上消除被“偷學”的擔心。

從狹義來說，“預制菜”指的是中游加工環節；從廣義來說，上游可延伸至食材供應環節，下游可延伸至物流服務環節。整條產業鏈中，中游加工環節更值得關注，不但市場空間大、增長潛力高，更在盈利性上“一騎絕塵”（參見圖 3）。

根據產品類別，預制菜加工市場可以分為 8 個細分市場（參見圖 4）， 那么，放眼未來 5 年，哪些是更具吸引力的細分賽道呢？

綜合考慮市場規模、市場增速和凈利潤率三大因素，我們認為在 8 個細分市場中，最具吸引力的的當屬今年疫情期間悄然興起的“網紅”——料理包（如：魚香肉絲）。疫情封控讓 C 端消費者嘗到了其便于烹調的甜頭，便利性和經濟性也讓料理包在 B 端中小餐飲的滲透率進一步提升，可謂是規模性、成長性和盈利性俱佳。

市場吸引力處于第二梯隊的細分市場中，除了大家較為熟悉的熟調醬鹵（如：醬肘子、鹵制品）外，預制菜市場細分賽道中還有兩大 “隱形冠軍”——冷凍烘焙（如：冷凍面團）和調味包（如：火鍋底料）。受益于烘焙連鎖門店小型化的趨勢，以及新茶飲、新咖啡與新烘焙的跨界融合，更為高效和標準化的冷凍烘焙產品受到追捧。而調味包不但受益于泛火鍋（火鍋、串串香、燒烤等）餐飲的持續發展，應用場景更拓展至面條餃子等中式快餐。作為兩大“小而美”的精品賽道，冷凍烘焙和調味包雖當前市場空間相對較小，但其成長性和盈利性都可圈可點。

中國預制菜市場容量如此之大，當前的競爭格局卻相當分散，玩家以中小企業為主，行業集中度非常低。2021 年美國預制菜行業的 CR20（即前 20 大企業合計的市場份額）高達 55-65%，日本預制菜行業 CR20 亦達到 20-25%；相比之下，2021 年中國預制菜市場集中度遠低于發達國家水平——核心的中游加工環節，CR50 不到 20%；最近處于風口浪尖的料理包 CR50 更是不足 10%。

放眼未來，中國預制菜市場將進一步整合。疫情的反復加速了行業洗牌，不少中小型玩家逐漸淡出舞臺。未來，伴隨著市場不斷成熟，頭部優質玩家將鞏固競爭壁壘，并開展縱向的產業鏈延伸，以及橫向的品類和地域拓展，最終市場份額將持續向頭部集中。

但是，預判終局，中國預制菜市場競爭格局終究不會像發達國家市場一樣集中，背后主要有三大制約因素：首先，對比發達國家，中國餐飲連鎖化率仍然較低，這決定了下游B 端客戶的需求更為分散。其次，中國幅員遼闊、歷史悠久，全國各地都有其獨特的菜肴，而且以工序復雜的熱加工為主，難以實現不同菜系之間的標準化，規模效應受到一定限制。最后，中國人對于“吃”向來執著，滿足國人的“挑剔胃”并非易事，食材保鮮和口感維持的技術瓶頸仍然有待攻克。

接下來，我們將沿著預制菜的產業鏈展開，來看看各個環節的典型代表企業。

首先，在上游食材供應鏈環節，代表性企業有美菜、快驢、蜀海等，其供應鏈平臺的業務模式讓營收規模可以達到百億元以上，顯著高于中游和下游企業。在中游加工環節，各細分賽道的頭部玩家往往可以實現 10-30 億元營收，代表性企業有頤海國際、立高奧昆、千味央廚等；而第 2-5 大玩家營收規模在 3-10 億元不等，典型企業有重慶聚慧、恩喜村、味知香等。最后，在下游物流環節，代表性企業有新夏暉、絕配、唯捷等，營收體量在億級和十億級不等。

聚焦中游的加工環節，各企業采取了差異化的發展策略；但究其本質，這些策略的內核不謀而同——都在于拉升產能利用率，以提高企業盈利性。比如，專注肉類半成品的成都美好采取了“大單品”戰略，成功推出貢獻 10 億級營收的超級爆款小酥肉。與“大單品”異曲同工，“大客戶”策略也被廣泛應用。比如，百麥通過綁定麥當勞、千味央廚通過綁定肯德基，都能受益于大客戶帶來的規模優勢，從而保證供應鏈的經濟性。此外，2B 和 2C 結合也是重要的趨勢。比如，安井集團旗下的安井小廚主攻 B 端，凍品先生側重 C 端，新宏業和新柳伍則 BC 兼顧——通過 2B 和 2C“兩條腿走路”，抹平下游需求的波峰波谷，從而實現產能利用率的最大化。

預制菜市場的巨大潛力，吸引了上、中、下游產業鏈上的不同玩家紛紛入局、各顯神通。那么，這些企業有哪些代表性的打法呢？

和蜀海“一體化解決方案”的思路不同，中游預制菜加工企業更多選擇走出屬于自己“專而精”的發展道路，不少頭部企業在烘焙半成品、中式調味料等細分賽道創造十億級的營收。在銷售模式上，預制菜加工企業明顯呈現兩條差異化的路徑：一種典型路徑是先高舉高打主攻直營渠道，通過定制研發打動大客戶，再通過相對標準化的產品進軍流通渠道。另一種路徑則恰恰相反，首先借助流通“大單品”打透經銷渠道，然后再補強能力發展直營客戶。兩種銷售模式殊途同歸，背后都需要配套相應的前端研發和供應鏈能力，方能構筑渠道的護城河。

新品研發、產品廣度、技術工藝。首先，企業需要擁有持續創新能力，滿足大客戶的定向研發需求，及時挖掘市場熱點、捕捉市場趨勢，不斷推出核心爆品。例如在中餐健康化、中西餐合璧等趨勢下尋求產品創新。其次，在控制品類復雜度、保證產能利用率的同時，提供多元化的產品組合，以滿足 B 端客戶和 C 端消費者的一站式需求。最后，技術工藝也是核心壁壘，如何確保運輸和儲存過程中的口感和食品安全是關鍵。

用戶營銷、客戶渠道、增值服務。面向 C 端消費者，企業需要建立用戶心智和品牌認知，通過場景化營銷精準打動特定的消費群體，并抓住社區團購等新興渠道快速切入。面向 B 端消費者，結合企業自身情況，可以綜合運用直營和分銷渠道，在掌控關鍵大客戶資源的同時，建立強有力的經銷網絡以覆蓋廣大中小型客戶。無論是面向個人消費者、直營大客戶還是中小型客戶，增值服務在“內卷”時代都越來越重要。

在多個賽道步入存量時代的背景下，高速增長的預制菜成為消費和餐飲領域不可多得的優質標的，也吸引了大量的資本和玩家跑步進場。基于科爾尼的觀察，對于以下兩類投資人，需要采取差異化的投資策略：

挖掘創造協同的機會，找準切入市場的痛點。除了需要對預制菜細分賽道做出篩選外，戰略投資人還需要立足自身優勢、創造協同機會。與此同時，戰略投資人還需要理性地平衡短期和長期回報，避免因一味追逐投資“熱點”而缺乏聚焦、盲目擴大產能，最終不得不吞下產能利用率低的苦果。最后，完成投資或并購后，戰略投資人需要聚焦整合優化，通過精益化管理實現運營效率提升，進一步創造成本競爭力。

結語：隨著疫情爆發、中美對峙、去全球化等趨勢，世界政治和經濟格局面臨“百年大變局”。對中國而言，伴隨著經濟增速放緩、行業競爭加劇，降本增效已經成為企業不可忽視的核心議題。在此背景下，我們也看到了以預制菜為代表的系統性機會——供應鏈模式轉型。

從消費者視角看，新中產和 Z 世代正持續引領生活方式轉型，推動零售行業向“大眾化”和“小眾化”兩級發展：一方面，廣大年輕人在日益“內卷”的職場中追求高效、簡單且經濟的生活，這意味著極致性價比的商品將受到追捧——正如上文提到的商超自有品牌，以及活躍在拼多多、抖音等平臺的各類“白牌”。另一方面，順應年輕人追求個性化、圈層化和極致體驗的消費需求，一系列小眾品牌相繼崛起；而這類品牌通常更擅長營銷而非產品，爆款背后隱藏的是營銷費用居高不下和產品迭代乏力的風險。因此，如何在“品牌”背后建立有壁壘、可持續的供應鏈競，正在成為新興品牌用心學習的課題。

總而言之，以預制菜為代表的中國供應鏈體系重塑才剛剛拉開序幕。面對新消費時代的大潮，企業如何抓住機遇、避免被邊緣化，將是繼“營收增長”后，圍繞“降本增效”展開的另一場戰役。

來源：預制菜運營專家

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