8月11日晚，小米創始人雷軍帶來了他的第三次年度演講，傾情分享了他數十年創業路上感悟與思考。他是這樣說的：“你所經歷的挫折、失敗，甚至那些看似無意義消磨時間的事情，都將成為你最寶貴的財富。”

其實從2005年開始，關于企業如何管理、人才如何賦能、用戶如何維系的思考就已經不斷在雷軍腦中盤旋，并逐漸成為了小米的基礎方法和實踐指導。

雷軍將這些他對于經營小米的復盤，匯集在了《小米創業思考》這本他所作的新書中。今天的長江讀書，我們就從《小米創業思考》中擷取了雷軍的33條觀點，希望他的思考與總結能帶給你啟發。

以下內容摘自《小米創業思考》，中信出版集團授權長江商學院發布，僅代表作者獨立觀點，不代表學院觀點。

1/風口

“站在臺風口，豬都能飛上天。”這句話，似乎只強調風口，只是在鼓勵投機心理。事實其實完全相反。

我曾經跟朋友開玩笑說，“風口上的豬”這句話的主語是豬，本意是說在進入新領域、尋找新機會時，放低姿態，虛心學習，既要埋頭苦干，也要把握時機，順勢而為。

2/人才

組建團隊是個極為痛苦的過程。我在面試每一個牛人的時候，牛人也在面試我。

我總結的經驗就是我臉皮厚，人家三顧茅廬，我可以三十顧茅廬，不管什么辦法，搞得定人才的就是好辦法。

3/信任

為什么要這么認真、嚴格？

因為我們想做的事業很難，光能干還不夠，一定要找有共同的愿景、有能力、有責任心的人，找不需要管理者盯著就能自驅動、自己干的人。

同時，信任是極其強大的力量，我們愿意相信每一位同事，所以找人時一定要認真、謹慎。

4/耐心

在今天，不少創業公司有些“好大喜功”，好像沒有100萬用戶就不好意思跟人打招呼。

在創業最初期，短期內太多的用戶其實也沒用，關鍵是要和你的核心用戶一起把產品打磨好，這件事一定要有耐心。

5/第一把扳手

在智能手機剛起步的當下，打電話、發短信、通訊錄和桌面，就是人們最常用的功能，我們只要集中精力，專注把這 4 個核心功能模塊做好做透就行。

當遭遇復雜問題時，對工程師而言，最重要的是先找到“第一把扳手”，將復雜工程高度簡化是一項非常重要的能力。

6/低谷

2015年，小米手機未能完成當年的銷售目標，小米由此進入了兩年的低谷期。

在手機行業，銷量一旦下滑，幾乎沒有任何一家公司可以逆轉。背后的原因是手機行業與供應鏈高度相關。

當公司高速發展時，所有供應鏈都愿意鼎力支持，而一旦勢頭向下，失去了行業給予的信心，就會失去供應鏈的支持，進入致命的“死亡螺旋”。

愛立信、摩托羅拉、諾基亞、HTC 這些曾經的巨頭，銷量一下滑就是兵敗如山倒。

問題出在哪里？

我們仔細分析，真正的原因在于內外兩方面的多項困難，其中最關鍵的是我們自身的能力不夠，只是過去的很多問題都被高速增長掩蓋了，而一旦失速，這些問題就會立即爆發。

7/團結

為什么小米能夠擺脫銷量下滑的“死亡螺旋”？

拋開所謂運氣因素，對價值觀的堅守，自身迅速而深刻的反思、復盤、學習、迭代能力，以及與用戶的緊密團結，讓我們在最艱難的時刻依然擁有用戶珍貴的信任和期待。

8/逆轉

文化基因帶來的強大凝聚力，再加上基于對共同的使命、愿景的追求，使得小米上下一心，成為一支堅韌不拔的鋼鐵軍團，而不是雇傭兵或散兵游勇。

一支信仰堅定、團結一致、始終以用戶信任為第一追求的隊伍，才能獲得廣大用戶不離不棄的支持。

我想，這就是我們能夠贏得逆轉的根本原因。

9/自我約束

在上市之前，我最擔心的是，小米變成了一家公眾公司，資本一定會逼著小米創造“超額”的利潤。

我自信能扛住這樣的壓力，但如果有一天我不做CEO了，小米管理層還能不能繼續克制對高利潤的追求，堅持做“感動人心、價格厚道”的好產品呢？

想來想去，只有一個辦法，那就是以法律文件的形式，把這一使命固化下來，永久限制硬件凈利率。

10/改造

自出現以來，互聯網一方面在劇烈地改造我們的生活形態，一方面又在影響人的認知。

它先是作為工具改變了社會中信息流、資金流、物流的運轉形態，然后又推動了社會溝通方式和產品、服務交付的變革。

甚至，它成了一種社會資源的重組方式，并且驗證了一系列面向效率革新的普適方法。

11/賦能

互聯網是一種工具，也是一種價值取向，更是社會意識的形成機制和社會生產新的組織機制、發展模式。

它最大的價值在于廣泛推動人與機構之間的彼此賦能，從而推動信息傳遞、溝通以及生產、消費的效率提升。

12/本質

我不得不一再思考互聯網的本質。而這些思考讓我最終發現，長期來看，并不存在所謂的純互聯網公司。互聯網的特性是一些原本就存在的商業創新或準則在新技術條件下的極致放大，互聯網思維是可以應用于互聯網時代所有行業的方法論。

13/七字訣

專注、極致、口碑、快，這就是我總結的互聯網七字訣，也是我對互聯網思維的高度概括。

14/專注

對于一家公司的生存與發展而言，沒有“專注”，就沒有一切。

那么，當我們在談論“專注”時，我們究竟在談什么？

我總結了專注的四項核心命題：

清晰的使命、愿景。

深刻的洞察力，了解行業，了解用戶需求，找到機會。

明確而堅定的目標及與之匹配的能力。

克制貪婪，少就是多。

15/使命與愿景

使命、愿景的總結是一項非常嚴肅的工作，是一家企業靈魂塑造的過程。

有時候，使命、愿景的明確需要基于長期實踐、驗證的思考、總結，而隨著公司的成長和思考的深入，還可能需要再修正和完善的過程。

這并非大型公司所獨有，再小的機構/商業實體，都有它的使命和愿景。

16/為什么出發

能夠脫穎而出的創業公司一開始都足夠銳利，因為做的事少，反而非常專注。

但跟隨直覺奔跑到一定規模后，就容易迷失方向，這時就要有意識地進行收斂性思考，把當初“為什么出發”這個在內心深處鮮明存在，但在團隊中未曾說明的初心，用簡練、精準的語言提煉出來，它將告訴你“公司從哪里來，又將往何處去”這一最本質命題的答案。

17/切口

資源總是有限的，切口越小，壓強越大，突破越有力。

所以，大到布局公司業務，小到定義一款產品，對于一個具體的業務目標，基于洞察和我們所掌握的基本能力，我們要做的就是不斷收斂，專注于必要的“最小切口”。

這也是我們一再強調“克制貪婪”，盡量追求“單點切入”的原因。

18/空間和潛能

反對一切教條主義，專注邊緣要有灰度。

專注是目標一致，而不是教條地釘死有限目標，在核心方向一致的情況下，還要留有適當的灰度和空間，才能釋放創新潛能，在業務邊緣始終留有創新的空間和活力。

19/改改改改再改改

極致只屬于天賦異稟的天才嗎？

我完全不這么認為。相反，我始終相信，極致是可打磨、可訓練的。

要有一顆始終不滿足于現狀、不安于平庸的心，以及在枯燥痛苦的持續改善中始終追求完美的耐性。事實上，產品的發布不是終點，產品的發售也不是終點。

互聯網方法論告訴我們，產品賣出去時，才是跟用戶關系的開始。產品也需要持續更新，一代一代迭代改善，改改改改再改改，是一條沒有止境的路。

20/最優解

我們幾乎可以確信，在每一個技術世代，在產品設計方面，對應每一個品類、每一種需求，都存在一個最優解。

如果你專注的領域中還沒有發現公認的最優解，那么恭喜，你還有非常大的機會不斷接近它，直到找到它，并建立起強大的競爭優勢。

21/敲釘子

當你擼起袖子準備大干一場時，我建議你反復問自己三個問題：

我們追求的極致是不是用戶真正需要的？

我們追求的極致是不是能成為產品/服務的核心競爭力？

我們追求的極致是不是能形成長期可持續的競爭壁壘？

所以，把釘子往哪兒敲，決定了“極致”的價值。

22/口碑

不管什么原因導致了產品雖有口碑，但銷量不算大，在短期內也是沒關系的。

毛主席說過，“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存”。

口碑就是業務的有生力量和群眾基礎，只要有生力量不滅，群眾基礎不毀，下一款產品操盤得當，依然能夠獲得成功。

所以，我們在業務決策中，一定要把口碑放在第一位。甚至要做好心理準備，部分產品只要口碑出眾，哪怕銷量有限甚至虧損也在所不惜。

23/藏拙

我曾聽到一種聲音，認為公司為了盡量藏拙，或者為了保持所謂的品牌高級感、距離感，應該刻意減少與用戶之間的直接接觸點數量。這樣的想法簡直匪夷所思。

互聯網經驗告訴我們，高頻場景的增長潛力始終高于低頻場景，如何從低頻轉向高頻，是所有經營者竭盡全力地追求。

況且，如果真有拙，在這個社交媒體高度發達、信息透明度越來越高的時代，又怎么可能藏得住？

24/小心“信息繭房”

面對口碑，尤其是面對口碑的負向變化，一定不能諱疾忌醫、掩耳盜鈴。

可怕的不是口碑負向變化，而是口碑徹底消亡；就像可怕的不是罵得兇，而是已經沒人罵了。愿意追著罵你的，罵你罵得最兇的，要么是鐵桿，要么是“水軍”。

坦然面對口碑，要做好準備挨最慘的罵，然后做最快的改善動作。其實，態度真誠，改進迅速，也是一種口碑。

25/快與慢

磨刀不誤砍柴工，快與耐心并不沖突，在重大節點方面，還需要有更長遠的眼光，寧可慢一些，想明白了再做決策，在戰術執行上快的同時，戰略上要走得更穩。

不穩、不扎實，一定會造成不必要、不理智的急躁，遲早會出問題。

所以我認為，“戰略積累快不得，戰術演進慢不得”，為了更底層的堅定原則和更長遠的發展，有時候，有局部的、階段的慢，才有全局的快。

26/技術為本

所謂“技術為本”，所謂“一切以團隊為實現基礎”，核心就是要發揚工程師文化，塑造一家科技公司的靈魂：信仰技術、追求技術，尊重技術的探索者、實現者——工程師群體，并持續加大投入，為工程師們創造最好的條件，支持他們最瘋狂的想法，這樣才能保證技術積累持續的厚積薄發。

27/創新

只有兩件事叫創新：一是做別人沒有做過的事情，二是做別人做過了但沒有做成的事情。這樣的事情肯定不好做，99%的結果是失敗。

魯迅先生說：“在未有天才之前，須有培養天才的土壤。”

天才和創新一樣都是小概率事件，天才需要土壤，創新需要氛圍，這個氛圍就是要能包容失敗、包容錯誤。

我們要有這樣一種文化，即不以成敗論英雄，支持每一個瘋狂的想法，尊重每一個探索未知的勇士。工程師文化，就是鼓勵創新的文化。

28/工程思維

很多科技公司都在強調工程師的重要作用。與傳統的商業巨頭不同，快速崛起并持久保持領先的互聯網科技公司的創始人大多是工程師出身。

拉里·佩奇、埃隆·馬斯克等都是工程師出身，并且醉心于用技術改變世界。

我相信，今天的商業成功，不僅有賴于工程師所創造的技術成果，還要仰仗工程師所具備的工程思維。我們可以簡單理解為：創造性地運用科學原理，來系統化地解決各種問題。

29/粉絲經濟

任何一個面向大眾消費的品牌，都不可能停留在“粉絲經濟”的視野寬度中。

“粉絲經濟”更強調特化的崇拜與對粉絲的引領，而“和用戶交朋友”則截然不同，它的核心是尊重用戶，聽取用戶的意見并付諸行動。

“和用戶交朋友”其實就是互聯網思維指導下的“群眾路線”：一切為了群眾，一切依靠群眾，從群眾中來，到群眾中去。

30/抖包袱

不少公司來交流，老問我“Are You OK”是怎么策劃的。我說，真不是策劃的，就是我比較豁得出去。

我也能理解，人人都有點形象包袱，企業家尤其如此。

但在互聯網時代，人與人的平等溝通是不可逆的趨勢，和用戶互動的管道越多越好，只要不帶明顯惡意，放輕松跟用戶一起玩就好，他們的調侃其實是對你的喜愛。

更何況，跟自己的好朋友一起玩，哪怕鬧點兒，也不丟人。

31/以用戶為中心

我一直認為，企業內部的管治，是股東、公司管理者、員工和用戶共同參與的結果。

讓用戶以適合的方式真正有效地參與到產品建議、業務討論等治理事務中來，是公司確保始終以用戶為中心、不偏航的重要保障。

32/爆品

“爆”是“品”的結果，爆品是打造出來的，不是營銷出來的。

關于爆品，我認為有三個產生條件，分別是：高效的工業化大生產、迎合大眾消費能力的定價、產品體驗導向的創新。

33/效率革命

中國制造業不缺工匠精神，不缺創新意識，不缺成本控制能力，更不是不能把產品做好，核心問題是整個社會的商業運作效率低下，在部分領域低到了令人發指的程度，這就容易造成一種惡性循環：產品不好，價格高，每一個環節都賺不到錢。

搞清楚這件事，我就產生了一個宏大的理想：我希望能推動中國制造業改變。

這個理想的本質其實就是要改變商業世界中普遍效率低下的現狀，發動一場徹底的效率革命。因為只有提升了效率，我們才能解決“好”和“便宜”這對矛盾。