在分享商業(yè)模式思考邏輯前，我先說說圍繞戰(zhàn)略增長的管理體系框架。

這個框架的核心點就是一切管理要為增長服務。其實管理不在于有多漂亮，而在于兩個本質：“服務增長”、“激發(fā)奮斗”。只要是服務增長，激發(fā)奮斗，不管多土，也是對的，只要不是服務增長，激發(fā)奮斗，不管多漂亮，都是錯的。

其中，商業(yè)模式和目標分解是實現(xiàn)增長的路徑。那么，商業(yè)模式如何思考呢？

下圖是我對商業(yè)模式思考邏輯的一個總結：

圖的最左部分，是所謂的戰(zhàn)略分析——核心趨勢、行業(yè)規(guī)則和自身資源能力，它的核心是再定義增長，戰(zhàn)略分析的目的不是為了定義機會與威脅，優(yōu)勢與劣勢，而是為了定義機會，定義增長的機會。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析有SWOT分析法、競爭分析法等等，但是并沒有一個明確的指向，這些分析最終要指向定義“增長機會”。不然，我們經(jīng)常就會見到一些頭頭是道的戰(zhàn)略分析，看似洋洋灑灑，但卻不是以定義“增長機會”為目的，最終大家都做成了“管理練習作業(yè)”。

最近，有很多人批評雷軍“風口論”，但是我認為“風口論”是絕對正確的。戰(zhàn)略的第一步就要定義“增長機會”，所有成功的企業(yè)都是抓到了“增長的機會”，也可以說是抓住了“風口”。聯(lián)想的成功是抓住了IT業(yè)在中國發(fā)展的風口，海爾、美的、格力是抓住了中國家電消費的風口，華為是抓住了通信建設的風口。因此，戰(zhàn)略分析就是定義機會，就是定義風口。

機會和機會主義是兩個概念。當然，我們要避免把尋找機會變成機會主義。它的本質在于，做了“風口的豬”之后，要迅速將市場突破變成市場優(yōu)勢，然后變成能力優(yōu)勢，鍛造品牌、技術、系統(tǒng)能力，讓“風口的豬”變成“風口的鷹”。完成了這樣的突破，未來即使看似沒有“風”了，企業(yè)仍然能夠展翅翱翔，自己自造風口，有了真正的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力。當然，我相信小米存在很多問題，任何企業(yè)都是在問題中尋求發(fā)展的。問題本身并不是問題，關鍵在于能不能夠直面問題。如果一個企業(yè)不能夠持續(xù)解決問題，以先發(fā)優(yōu)勢的時間，換取打造能力的空間，在品牌、技術、供應鏈上迅速提升，那么，就會失去了變成“鷹”的機會。

因此，商業(yè)模式首先要回答的是增長機會是什么，沒有賺錢的“增長機會”一切商業(yè)模式都無從談起。可以這么講：只要能夠對“增長機會”進行清晰的定義，戰(zhàn)略就成功了三分之一。

那么，如何發(fā)現(xiàn)增長機會呢？增長機會的來源一般有三個方面：

1、未來的核心趨勢

舉個例子說。最近，因為e租寶和P2P事件的出現(xiàn)，“互聯(lián)網(wǎng)金融”在一夜之間，從一個高大上的創(chuàng)新，似乎變成了一個下三濫的騙子，導致很多企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)金融退避三舍。但是，因為金融業(yè)基本上都是信息，那么在互聯(lián)網(wǎng)時代，金融業(yè)一定會有顛覆性的變革，金融業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)時代變革最大的產(chǎn)業(yè)之一。因此，未來最大的互聯(lián)網(wǎng)公司很可能是金融公司，未來最大的金融公司很可能是互聯(lián)網(wǎng)公司。互聯(lián)網(wǎng)時代對于金融業(yè)是一個核心趨勢。因此，不管互聯(lián)網(wǎng)金融今天出現(xiàn)了什么情況，我相信互聯(lián)網(wǎng)金融是一個核心趨勢。

2、行業(yè)規(guī)則

在互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)模式的創(chuàng)新很多都是從行業(yè)痛點出發(fā)而創(chuàng)新的，比如針對二手車交易的不透明出現(xiàn)了273公司、針對服裝業(yè)的庫存，出現(xiàn)了唯品會等等。

3、自身的資源和能力

我這里講的資源和能力不是戰(zhàn)略支撐，而是戰(zhàn)略創(chuàng)新。不是講優(yōu)勢劣勢，不是講資源能力對戰(zhàn)略的支撐，而是講能否利用已有的資源和能力，進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。這是已經(jīng)有經(jīng)營基礎的企業(yè)，一個重要的戰(zhàn)略創(chuàng)新途徑，比如花樣年將他的物業(yè)變成了生活服務的電子商務平臺——彩生活。

根據(jù)自己能力和資源的商業(yè)模式創(chuàng)新應該怎樣思考呢？一個企業(yè)，無非是產(chǎn)品和客戶這兩個基本維度，企業(yè)所有經(jīng)營要素，都是圍繞著這兩條線的，如下圖。我們可以沿著這兩條線，去逐個分析有哪些機會，說不定會有商業(yè)模式的創(chuàng)新。以某餐飲企業(yè)以例，他們如何基于自身已有的經(jīng)營基礎，去尋找商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的。

在介紹這個餐飲企業(yè)之前，我先對上述坐標軸中的概念做一個說明。

產(chǎn)品軸線：

• 產(chǎn)品：相同的產(chǎn)品是否有其他領域拓展；

• 產(chǎn)品組合：產(chǎn)品是否有互補品，或進行模組化延伸；

• 產(chǎn)品價值鏈：在“設計、采購、生產(chǎn)、物流、渠道、促銷、品牌”等環(huán)節(jié)是否可以獨立形成新的商業(yè)模式；

• 產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)：是否可以形成“產(chǎn)業(yè)鏈或產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”的商業(yè)模式。

客戶軸線：

• 客戶：針對相同的客戶是否可以提供其他的產(chǎn)品和服務；

• 客戶組合：是否可以形成價值客戶和利潤客戶的組合進行商業(yè)模式創(chuàng)新；

• 客戶價值鏈：在客戶“決策、購買、使用、維修、報廢”等環(huán)節(jié)是否可以獨立形成新的商業(yè)模式；

• 客戶系統(tǒng)：是否有為客戶提供整體解決方案的商業(yè)模式創(chuàng)新機會。

基于這兩個路徑，一個餐飲企業(yè)如何來思考它有哪些商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑呢？

1. 產(chǎn)品——賣給到店的消費者，可以創(chuàng)新為賣給“在家”的消費者；

2. 產(chǎn)品組合——似乎沒有好的路徑；

3. 產(chǎn)品價值鏈——在設計和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，是否可以尋找民間大廚，形成一個投資公司，對于民間有“絕活”的大廚，可以投資開店；

4. 采購——是否可以形成本區(qū)域餐飲企業(yè)的中央供應鏈？

5. 產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)——是否可以形成基地、到店消費、居家消費的餐飲產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)？

6. 客戶——在各社區(qū)開店，形成連鎖，并將消費者看成信息終端，通過優(yōu)惠等方式，打造自己的APP或微信入口，最后發(fā)展成為一個諸如安全食品的電商平臺？

7. 客戶價值鏈——似乎沒有創(chuàng)新路徑。

8. 客戶系統(tǒng)——是否可以形成廚房食材的一攬子解決方案？

以上闡述的是“再定義增長”，即戰(zhàn)略分析——核心趨勢、行業(yè)規(guī)則、資源能力去定義企業(yè)增長的機會是什么。

在增長機會清晰了之后，必須定義客戶和產(chǎn)品的價值主張。現(xiàn)在“商業(yè)模式、業(yè)務模式、經(jīng)營模式、盈利模式”這些概念很多，尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代，概念層出不窮。我發(fā)現(xiàn)一個不少的現(xiàn)象，許多企業(yè)被概念、模式、理論綁架，思考問題和做事情都是從一些模式出發(fā)，而不是從客戶出發(fā)，從客戶的痛點出發(fā)。

許多戰(zhàn)略不能成功，核心是客戶和產(chǎn)品的價值主張沒有正確定義。其實，如果準確定了客戶和產(chǎn)品的價值主張，戰(zhàn)略就完成了二分之一。

怎么說定義客戶和定義價值呢？我還是舉一個例子吧。比如，很多年前的一個互聯(lián)網(wǎng)物流公司，做了三年始終沒有成功。它的其中一個創(chuàng)始人過來和我討論，我的一本書中對這段討論有記錄，摘錄如下：

交通運輸業(yè)是一個上萬億的產(chǎn)業(yè)，公路運輸除了汽車折舊、燃料、過路費、維修保養(yǎng)等費用，還有一種隱性成本那就是等待與空載。如果能夠利用互聯(lián)網(wǎng)，將貨車司機和貨源無縫對接，就會大大減少等待與空載。這是一個看起來很美的業(yè)務模式，但是甲公司投資了5千萬，做了三年，營業(yè)收入才50萬，這是為什么呢？

“你的客戶是誰？”， “貨車司機”，那個創(chuàng)始人不假思索地回答。

“你給客戶的價值是什么？”，“ “貨源信息”

“你的貨源信息哪里來？”，“物流公司”，說到這里，他恍然大悟地說“我的客戶應該是物流公司”

我繼續(xù)發(fā)問：“你給物流公司什么價值，然后他愿意給你貨源信息？”回答不出來。

我繼續(xù)問：“你們的信息系統(tǒng)對物流公司有很大的價值嗎？”，“不是很必要”。我很愕然，看來這個業(yè)務注定是要失敗了。

我繼續(xù)說，“其實，你還有一個客戶，那就是政府，這需要將資金和你的信息系統(tǒng)結合起來。你可以作為一個智能物流園區(qū)的構建者，將信息系統(tǒng)開放，免費使用。隨著城市的不斷擴展，原來在郊區(qū)的物流園區(qū)慢慢成了市區(qū)，政府有需求置換土地，另一個可以冠之以智能物流園區(qū)的概念，可以滿足政府的政績‘虛榮’。

當然，還有一種，就是物流門戶免費，積累流量，再做強支付”。這就是現(xiàn)在所謂的互聯(lián)網(wǎng)模式。

以上是我與某互聯(lián)網(wǎng)物流公司的一位創(chuàng)始人的對話。這個案例可以說明，很多商業(yè)模式之所以看起來很美好，但是很久無法突破和盈利，就在于沒有想清楚圍繞客戶的一系列問題。

定義清楚客戶需求和產(chǎn)品的價值主張后，那么進一步需要思考的是“收入、成本和價格/價值”。

以互聯(lián)網(wǎng)金融為例，談談為什么現(xiàn)在那么多“P2P”跑路？

很顯然，核心的原因是不賺錢。為什么不賺錢？原因其實就是兩點：風險管理的成本太高，以至于不做風險管理；另一個是沒有足夠多的好的投資產(chǎn)品。這就是“收入、成本、價格/價值”的問題。

我總結互聯(lián)網(wǎng)金融有五種模式：

第一種是金融電商式互聯(lián)網(wǎng)金融。如賣基金、買保險等。風險管理由產(chǎn)品方負責，金融電商可以不做，這個可以說風險管理成本是低的，但是獲客成本以及對客戶的獨特價值需要思考。

第二種是借貸平臺式互聯(lián)網(wǎng)金融。這里的關鍵是風險管理成本，如果不能通過大數(shù)據(jù)技術降低風險管理成本，根本行不通，只能成為騙子。傳統(tǒng)銀行之所以可以，是因為它服務于大額借貸，每單位金額的風險管理成本是低的。但是互聯(lián)網(wǎng)借貸平臺是長尾客戶，如果不通過大數(shù)據(jù)技術，每單位金額的風險管理成本是極高的。

第三種是生態(tài)式互聯(lián)網(wǎng)金融。比如螞蟻金服、騰訊的金融等，它們原先就有了大流量的平臺，有了經(jīng)常性的場景行為，而且具備高使用率的支付管道，可以很快很好地開發(fā)大數(shù)據(jù)式風險管理，并且有利于整合投資產(chǎn)品資源，因此，獲客成本、風險管理成本、投資資產(chǎn)方面具有了很大的優(yōu)勢。

第四種是封閉型生態(tài)互聯(lián)網(wǎng)金融。和生態(tài)金融類似，但我把它獨立出來。這是一種更加垂直、封閉的生態(tài)金融，比如怡亞通的宇商平臺，原來是中小生產(chǎn)者、生產(chǎn)服務商互相對接的平臺，怡亞通基于此做了一個封閉式生態(tài)金融，為這些平臺的企業(yè)提供金融服務。一些領軍型企業(yè)也可以基于它的供應鏈、合作圈，進行金融服務，比如溫氏股份、綠城等等。這些封閉型生態(tài)圈在獲客成本和風險管理成本方面是具有優(yōu)勢的，但金融產(chǎn)品開發(fā)方面有一定的劣勢，如果將金融業(yè)作為主業(yè)，需要進一步的開放和整合，如果作為對原有主業(yè)的支撐，是具有天然優(yōu)勢的。

第五種是金融產(chǎn)品驅動型互聯(lián)網(wǎng)金融。這是一些傳統(tǒng)的金融企業(yè)更容易做的。他們可以利用原有的金融服務能力，以投資能力為核心，通過優(yōu)質的投資產(chǎn)品，來驅動上游互聯(lián)網(wǎng)入口平臺。畢竟，金融業(yè)的一個核心能力是除了“渠道”，就是發(fā)現(xiàn)“優(yōu)質資產(chǎn)”的投資能力。這種模式很顯然規(guī)避了風險管理成本，自己投資就是自己掌控風險，也會大大降低獲客成本。

其實，現(xiàn)在的銀行比其他非銀行類金融企業(yè)有著另外一個優(yōu)勢，就是大量的客戶流量，天然可已形成一個互聯(lián)網(wǎng)平臺。事實上，如果現(xiàn)在有一個銀行（城商行這類小銀行更容易）徹底拋棄原有的網(wǎng)點資源就是優(yōu)勢的成功邏輯，以互聯(lián)網(wǎng)時代的邏輯來做金融，比如不要網(wǎng)點，比如與產(chǎn)業(yè)客戶深度融合服務等，有可能走出另一方天地。再比如，一個產(chǎn)業(yè)上市平臺，可以并購一個小銀行，然后以互聯(lián)網(wǎng)思維來運作，可能會更易產(chǎn)生顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新。之所以這么說，企業(yè)丟掉原有的成功邏輯是很難的。

此外，還有兩點，一個是再定義渠道。

渠道在一個企業(yè)的市場突破中具有重中之重的作用。很多價值明顯的創(chuàng)新企業(yè)遲遲不能突破，一個重要的原因就是“渠道”（互聯(lián)網(wǎng)也是一種渠道）問題：推廣渠道、分銷渠道。有很多時候，不是你的產(chǎn)品不夠好，是因為客戶不知道你的產(chǎn)品有多好；不是不知道你講你的產(chǎn)品有多好，是不相信你的產(chǎn)品有多好。分銷的本質除了可以拿到你的產(chǎn)品外，也是這兩點，如何讓客戶知道你的產(chǎn)品有多好，相信你的產(chǎn)品有多好，分銷渠道也是說服客戶購買你的產(chǎn)品。這尤其是新企業(yè)的一個戰(zhàn)略問題。

另一點是定義能力。

我們做戰(zhàn)略經(jīng)常會定義核心能力，其實定義核心能力是沒有意義的，核心能力是常年競爭、積累的事后總結，一個企業(yè)在市場突破時，哪有什么核心能力？

但是，既然如此，為什么還要定義能力呢？我們定義能力不是為了定義所謂的核心能力，而是定義實現(xiàn)客戶為什么選擇你，而不是競爭對手的獨特價值主張的能力，有可能是短期的。其唯一的目的，就是實現(xiàn)客戶交易的產(chǎn)品價值主張，即我們應該做哪些事情，才能實現(xiàn)我們的產(chǎn)品價值主張，才能實現(xiàn)客戶交易。而核心能力，是在企業(yè)成長過程中慢慢積累出來的。

總結來說，商業(yè)模式思考的邏輯就是“定義增長、定義客戶、定義價值、定義價格、定義渠道、定義能力”。商業(yè)模式首要的是要回答增長機會是什么，沒有賺錢的“增長機會”，一切商業(yè)模式都無從談起；其次，要在此基礎上進一步思考清楚客戶定位、需求（痛點）、決策方式，痛點決定了我們產(chǎn)品的價值主張，決策方式?jīng)Q定了我們的渠道策略，這是回答為客戶創(chuàng)造什么樣的價值和如何讓客戶知道、信任和拿到我們的價值，渠道不一定是持續(xù)成功的關鍵，但一定是戰(zhàn)略突破的核心關鍵；再次，一定要對成本結構、收入來源、價格/價值心中有數(shù)，即“錢”如何回來，這是回答如何贏得利潤和現(xiàn)金流（即使是不靠近期的盈利，也要“忽悠”投資資金的未來盈利邏輯）；最后，基于和競爭對手相比的獨特性價值主張和壁壘，明確應該突出的能力和業(yè)務活動，如組織模式、供應鏈、設計等等，這是回答如何為客戶創(chuàng)造價值以及客戶為什么選擇我們而不是競爭對手。

企業(yè)的戰(zhàn)略往往不是設計出來的，但企業(yè)的成功一定需要戰(zhàn)略設計，戰(zhàn)略設計更應看著是戰(zhàn)略思考的工具和表達。戰(zhàn)略思考是有邏輯和結論的，然后在實踐中不斷去調整，調整的不是思考和邏輯，而是我們對戰(zhàn)略要素重新獲得信息，去不斷更正，不斷走向正確，從而走向成功！

來源：豚魚網(wǎng)

更多干貨、市場分析、重磅案例、實戰(zhàn)課程歡迎訂閱 [農(nóng)業(yè)行業(yè)觀察]公眾號：nyguancha