2017年4月，我回母校西安交通大學參加校慶活動。我和很多學弟學妹交流了大學時的一些事情，包括自己創(chuàng)業(yè)的故事。

或許是我的故事聽起來容易讓人激情澎湃，不久之后便有一個即將畢業(yè)的學弟發(fā)郵件給我，說聽了我的分享，覺得自己和我很像，有激情，有沖勁，現(xiàn)在他面臨畢業(yè)，想創(chuàng)業(yè)，做一個影響力很大的產(chǎn)品。

我問他打算做什么產(chǎn)品，自己或許能為他提供些經(jīng)驗和幫助。結果小學弟說他也很迷茫，在網(wǎng)上看到很多人創(chuàng)業(yè)時找到了風投，融了不少錢，覺得這是一條不錯的路子。但說到具體的產(chǎn)品方向時，他卻完全沒有概念。

這位小學弟可能并不知道，我的“大學創(chuàng)業(yè)故事”還有后半段——大學畢業(yè)時，我并沒有繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，而是進入當時國內(nèi)的一家大型軟件公司方正集團，從最基礎的程序員做起。

之所以做出這種決定，很大一部分原因是當時的我也陷入了迷茫。我在大學時真的是無所畏懼，覺得自己很牛，便義無反顧地創(chuàng)業(yè)，這也讓我有機會更深層次地了解了創(chuàng)業(yè)的內(nèi)涵。

我發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)是個大工程，對于當時的我來說有點不切實際。于是我決定先進入一家公司，從基礎做起，學習了解一家真正的公司是如何運作的，為未來的創(chuàng)業(yè)打下基礎。

很多剛畢業(yè)大學生的迷茫，往往來自不切實際的理想主義，也可以說是不切實際的幻想。什么都不知道，自然就會迷茫。

要想做到不迷茫，做事時就不應該設定脫離實際的宏大目標。創(chuàng)業(yè)是條艱辛的道路，如果目標過于宏大，與自身能力存在較大差距，自然無法找到實現(xiàn)目標的有效方法。

比如我的這位學弟想要創(chuàng)業(yè)去做個影響全世界的產(chǎn)品，如果他真的這么做了，那么很快便會覺得失望，壓力隨之而來。看不到結果和希望的創(chuàng)業(yè)，對當事人來說無疑是種煎熬。

因此，我對小學弟的建議是：在保持一些理想主義的同時，更應該像王健林先生說的那樣“先實現(xiàn)一個小目標”。王健林的小目標是一個億，你也應該針對自身情況設定一個切合實際的小目標。比如，先找到第一份工作，并將之做好。

第一份工作，并不代表任何人的身價，也不代表任何人一輩子的職業(yè)，但一定是年輕人步入社會非常重要的一課。

從另一個角度來講，很多人現(xiàn)在經(jīng)常說“我要去創(chuàng)業(yè)”“我要改變世界”，但你連養(yǎng)活自己的本領都不具備，如何改變世界？所以這無疑是一句空話。

創(chuàng)業(yè)初期，不管是員工還是老板，都需要以一當十，創(chuàng)業(yè)者更是需要扮演多種角色。

如果你在實際工作中連最基礎的工作都無法勝任，比如，作為產(chǎn)品經(jīng)理做不好產(chǎn)品，作為工程師寫不好代碼，作為市場公關寫不好文案，那你憑什么創(chuàng)業(yè)成功？

所以，一定要先做好你的第一個產(chǎn)品，編好你的第一行代碼，寫好你的第一個文案。

去找一份工作，把這份工作做得超出行業(yè)平均水平，超出其他人的期望，通過這份工作讓自己學會一些技能，然后再去實現(xiàn)理想主義的目標，我覺得這才是年輕人初入社會時比較現(xiàn)實的做法，也是我鼓勵一些優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理走上創(chuàng)業(yè)道路的原因。

創(chuàng)業(yè)階層固化只是短期現(xiàn)象，從長遠來看，任何階層都會被打破。我還記得在2016年下半年烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會之后，就有人提出互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入下半場，即將迎來“TMD”（今日頭條、美團點評、滴滴出行）時代。

沒有人能知道20年后會不會真的是“TMD”時代，會不會有新的獨角獸或者孫猴子冒出來。

創(chuàng)業(yè)者們不需要擔心的是，無論這些大佬現(xiàn)在是在站隊也好，插旗子也罷，都阻止不了格局被打破。互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過程中，真正能夠阻止格局被打破或者能夠打破格局的，應該是創(chuàng)新。

任何公司，無論是創(chuàng)業(yè)公司還是巨頭企業(yè)，想要打破格局或是守住格局，就要有創(chuàng)新力，建立起屬于自己的核心競爭力。

否則，不管to VC（利用風險投資發(fā)展壯大）還是to AT（被阿里巴巴和騰訊收購）都是錯的，開始創(chuàng)業(yè)就奔著to AT去，即使最終被插了旗子，肯定也不會得到用戶的認可。

在過去幾年中，風口出現(xiàn)了一個又一個，不管是O2O的補貼大戰(zhàn)，還是滿街投放的共享單車，我的確很少出現(xiàn)在其中。我不會什么都插一腳，有些方向我也看不清晰。

我從不希望創(chuàng)業(yè)者變成“跑會”的創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)不是跑會聽導師講雞湯就能成功的。如果創(chuàng)業(yè)過程有問題，創(chuàng)業(yè)者應該找到能真正深入交流的機會去溝通。

我最喜歡的一句話是think different，意思是無論你做什么產(chǎn)品，一定要找到一兩個別人沒有想過的創(chuàng)新點。

當年，360義無反顧地投身殺毒軟件領域時，市面上的殺毒軟件還是明碼標價的。試想，如果別人的殺毒軟件標價200元，而我將360的殺毒軟件定得便宜些，僅售50元，是否意味著360就能異軍突起、快速突圍？錯！即使當時360的產(chǎn)品只要25元，也不會比其他競爭對手的產(chǎn)品銷量更好。

原因何在？因為360不是第一個在中國賣殺毒軟件的公司，彼時的市場幾乎已經(jīng)被別人占滿了。既然做不了“第一”，那就做“唯一”好了。因此，我想了一個思路——免費。

我這幾年一直在強調(diào)創(chuàng)新，是因為我發(fā)現(xiàn)很多人甚至包括一些成名已久的產(chǎn)品經(jīng)理，都對創(chuàng)新有誤解，認為創(chuàng)新是和發(fā)明同等困難的事情。可能受到小時候聽的大發(fā)明家愛迪生的故事的影響，總覺得要做出像電燈泡那樣的顛覆式產(chǎn)品才叫創(chuàng)新。

創(chuàng)新其實并沒有大家想象得那么復雜和高端，并不一定非得追求技術上的重大革命，把復雜的產(chǎn)品變得簡單方便也是創(chuàng)新，將價格高昂的產(chǎn)品變得便宜甚至免費也是創(chuàng)新。很多時候，創(chuàng)新僅源于一個非常小的細節(jié)，我稱之為“微創(chuàng)新”。

創(chuàng)新可以分成三種形式：用戶體驗的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新以及技術的創(chuàng)新。

如今互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)新，多數(shù)集中于用戶體驗的創(chuàng)新，其次是商業(yè)模式的創(chuàng)新。將復雜的產(chǎn)品變簡單就是用戶體驗的創(chuàng)新，而將收費變成免費則屬于商業(yè)模式的創(chuàng)新，這兩種創(chuàng)新都比較適合初創(chuàng)公司。

共享單車最初屬于用戶體驗的創(chuàng)新。和以往政府支持的公共自行車相比，共享單車不受停車地點的限制，隨騎隨停，用戶再也不用花費大量的時間去固定停車地點取車和停車，大幅提升了騎行者的用戶體驗。

我數(shù)年如一日地在各種場合談創(chuàng)新，就是希望能夠?qū)?chuàng)新的“遮羞布”扯開，將其從“神壇”上拽下來。

我認為創(chuàng)新是人人可為的，無論初創(chuàng)企業(yè)還是產(chǎn)品經(jīng)理，只要能對現(xiàn)有產(chǎn)品體系或者商業(yè)模式進行哪怕極其微小的改進，也是“微創(chuàng)新”。需要重點強調(diào)的是，創(chuàng)新（包括顛覆性創(chuàng)新和微創(chuàng)新）其實是企業(yè)責任感的一種表現(xiàn)。

而初創(chuàng)公司在人力有限、資金有限和資源有限的情況下，去做高風險、高技術的創(chuàng)新是不現(xiàn)實的。對處于不同階段的人和不同階段的公司來說，創(chuàng)新的定義并不一樣。

所謂探索，意指一步步探尋摸索，從產(chǎn)品角度說就是從微創(chuàng)新開始循序漸進，即使踏錯一步也有挽回的空間。美國作家埃里克·萊斯曾在《精益創(chuàng)業(yè)》一書中分享了他的觀點：用最簡單的方法創(chuàng)新，用成本最低的方法創(chuàng)新。

這種觀點和我關于微創(chuàng)新的看法如出一轍。我向來認為對商業(yè)模式的探索，應該用比較簡單的方式，先做一點小嘗試，如果行不通就趕緊改，如果切實可行便可逐漸加大籌碼。

在美國拉斯韋加斯的一家酒店，當顧客結完賬離開時，門童會順手遞給顧客兩瓶冰凍的礦泉水。

對于酒店來說，這兩瓶水的成本實屬九牛一毛，卻能給用戶帶來極佳的體驗感——從這家酒店開車到最近的機場大概需要40分鐘，中間幾乎沒有加油站和休息區(qū)，這就意味著沿途無法取得補給。

要知道，拉斯韋加斯靠近沙漠，夏季經(jīng)常出現(xiàn)35攝氏度以上的高溫，顧客在前往機場的車程中無疑需要補充水分，此時這兩瓶水正好派上用場。

請注意一個細節(jié)：酒店送出這兩瓶水的時間是顧客結賬之后，嚴格意義上說，這兩瓶水屬于酒店的饋贈。設想一下，如果顧客下回再來“賭城”，會選擇哪家酒店下榻？

鑒于行業(yè)的特殊性，無論是服務還是產(chǎn)品，一家酒店都很難在同行中脫穎而出，同業(yè)競爭極為激烈。拉斯韋加斯的這家酒店僅為三星級，在酒店林立的“賭城”并不具備明顯的競爭優(yōu)勢。

然而該酒店卻從“送水”這個細節(jié)入手，為客戶營造出一種溫馨、周到的感受，從而吸引了大量的回頭客。我認為這就是一種微創(chuàng)新。

很多人習慣將“微創(chuàng)新”和“顛覆式創(chuàng)新”對立看待，認為前者就是小打小鬧，而后者就要敲鑼打鼓。在我看來，二者其實是一回事。事實上，幾乎所有的顛覆式創(chuàng)新一開始都是微創(chuàng)新，都是從一個微乎其微的點入手。

世界上最早的復印機是美國施樂公司發(fā)明的，這一時期的復印機是典型的面向企業(yè)的產(chǎn)品，體型巨大，設置在專門的房間由專人維護。后來，佳能公司縮小了復印機的體積，研發(fā)出世界上第一臺臺式復印機。

和大型復印機相比，佳能的臺式復印機有著無數(shù)的缺點，比如復印不清、浪費紙張等，但其做到了一點——將復印簡單化，從面向企業(yè)的產(chǎn)品走向了面向普通用戶的市場，這就是微創(chuàng)新的價值所在。

微創(chuàng)新往往很難讓大公司察覺到威脅，這也給了佳能公司完善產(chǎn)品的機會，臺式復印機開始一步步蠶食大型復印機的市場。現(xiàn)在，施樂的這種大型復印機已經(jīng)演變成快速印刷中心，而小批量的復印已經(jīng)成為臺式復印機的專屬舞臺。

曾經(jīng)有人問我：“顛覆式創(chuàng)新是戰(zhàn)略，微創(chuàng)新是戰(zhàn)術，二者應如何結合？”我認為這種提法本身就是個錯誤。其實，顛覆式創(chuàng)新僅是“馬后炮”而已，每個顛覆式創(chuàng)新都源自一次次的微創(chuàng)新。

如果360剛開始就想著顛覆誰，很有可能早就失敗了，因為動作太大，我們沒有能力做到，市場也不會給我們機會。

我覺得對于很多創(chuàng)業(yè)者來講，最重要的還是應該回歸創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)，去考慮如何將產(chǎn)品的核心功能做好，讓其為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務以及更大的價值，從而獲得超預期的用戶體驗，而不是盲目追尋企業(yè)估值。

我建議創(chuàng)業(yè)者，特別是智能硬件創(chuàng)業(yè)者忘掉一些資本的喧囂，不要太急功近利。

既然已經(jīng)選擇了一條明日之路，就一定不會是今日最狂躁的風口。這條路需要時間，需要耐得住寂寞、扛得住誘惑。至于是不是被別人看成“獨角獸”，一點都不重要。