導(dǎo)讀：生鮮在經(jīng)營過程中存在很多商業(yè)悖論，比如規(guī)模悖論、人員悖論、物流效率悖論，只有靠技術(shù)、靠管控才能突破。

一是大賣場雖不是處于消亡狀態(tài)，但也是迅速下降態(tài)勢；二是夫妻店和街邊店是社區(qū)拼團(tuán)沖擊最大的兩種業(yè)態(tài)。恰如首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)教授陳立平所言：生鮮店的集客能力正在下降，但王衛(wèi)同時提到，生鮮依然是目前所有業(yè)態(tài)中集客最有效的品類，這也是社區(qū)團(tuán)購集中火力猛攻生鮮的原因之一。

王衛(wèi)提出一個思考：“簡單的價格戰(zhàn)到底是不是零售的本質(zhì)？”他的回答是，還是認(rèn)為零售是長周期商業(yè)，本質(zhì)還是要扎扎實實做商品、做效率。

以下為王衛(wèi)演講實錄：

王衛(wèi)：這段時間以來，很多朋友一直在給我打電話，特別是超市界的朋友，正好我看到螞蟻商聯(lián)吳金宏董事在全國轉(zhuǎn)悠，他年后大概跑了30多個地方。我就問他：“有沒有哪家企業(yè)做的不錯？我也想學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)，我做生意這么多年，第一次有無力感。”老吳說99%的企業(yè)都不好，我說那1%是哪些企業(yè)？老吳說：“口誤，百分之百都不好。”他說銷售額下降10%算優(yōu)等生，20%的算標(biāo)準(zhǔn)生，30%差生。

很多老板私下找我聊天，以前銷售額下降2%，大家心里都不太痛快。現(xiàn)在下降20%、30%，大家覺得很正常。好多朋友對我說，老王我要帶團(tuán)隊到你這學(xué)習(xí)，我說暫時不要了，他說為什么？我說我也在閉關(guān)思過。

從去年第四季度到現(xiàn)在，社區(qū)拼團(tuán)對實體商業(yè)的沖擊是巨大的。我大概掌握的一個數(shù)據(jù)，基本上像合肥、長沙、武漢這些社區(qū)拼團(tuán)布局較多的城市，日銷售額都過了一千萬，甚至接近兩千萬，幾家加在一起，這是什么概念？毫無疑問，對傳統(tǒng)零售會產(chǎn)生非常大的沖擊。這個沖擊還是全方位的，以前位置好一點(diǎn)的門店就能回避一點(diǎn)，或者自己形成了一個小生態(tài)圈。但是今天可以看到，大家都被無差別打死。這種焦慮之下，我們還是否有機(jī)會？

我還知道一個數(shù)據(jù)，現(xiàn)在線上拼團(tuán)企業(yè)，客單價大概不足十塊錢，不除費(fèi)用的毛利率大概不到兩個點(diǎn)。如果這件事情是線下企業(yè)在做，可能早被罵死了，大家覺得你簡直胡說八道，不到兩個點(diǎn)的毛利率、不到十塊錢的客單，能長久嗎？

從短期來看，這是無差別的傷害。以前零售業(yè)的競爭，大家拼的是拳腳，后來資本進(jìn)入以后，大家開始去買槍，有錢買個沖鋒槍，沒錢買個步槍，大家也都懂，即使是步槍也能把沖鋒槍的給打了。大家打仗還是得有些章法，然而社區(qū)拼團(tuán)什么都不管，先炮火覆蓋，把大家燒死，活到最后的是鳳凰，也可能最后都是烤雞。短期來看，對誰都沒有好處，從來沒有任何一種生命，可以迎著火沖上去，最后能生存下去。所以在這個時候，學(xué)會在火中生存非常重要。

我認(rèn)為從中長期來看，大部分實體商業(yè)還會生存得很好。整體來看，基本上5-10年間，線上與線下市場份額占比是三七開，也就是30%屬于線上，70%是線下。如果你有能力去擁抱線上，當(dāng)然不是壞事，但如果沒有能力去擁抱線上，線下70%的市場份額做好也不錯。

我們這幾年來一直請第三方公司對整個行業(yè)、周邊的市場、競爭對手做調(diào)研，去年因為疫情沒做，今年剛拿到這份調(diào)研報告，跟我們的研判基本一致：一是大賣場不是處于消亡狀態(tài)，而是迅速下降的狀態(tài)。2019年的報告顯示，大賣場還是消費(fèi)者買菜的首選，選購率超過菜市場，但在復(fù)購率上，菜市場處于第一位，社區(qū)超市大概只有百分之三十幾的復(fù)購率。兩年以后發(fā)生了非常大的變化，社區(qū)超市變?yōu)橄M(fèi)者首選，而且經(jīng)常選。下降最大的兩種業(yè)態(tài)，一是大賣場，二是夫妻店和街邊店，這是社區(qū)拼團(tuán)沖擊最大的兩種業(yè)態(tài)。

從社區(qū)拼團(tuán)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)來看，社區(qū)拼團(tuán)入局時候以生鮮作為引流品類。我認(rèn)為生鮮可以集客，天然適合做團(tuán)購，但團(tuán)購天然不該是生鮮，如果團(tuán)購一直走生鮮這條路是走不出去的，毛利太低。我觀察了某個團(tuán)的數(shù)據(jù)，它們目前有60%是非生鮮品，而且還會繼續(xù)轉(zhuǎn)型。生鮮店的集客能力正在下降。

但也無法忽略一個事實，生鮮依然是目前社區(qū)超市等所有業(yè)態(tài)中集客最有效的品類。現(xiàn)在大家都做生鮮，不像以前一做就會做好，或者做的好就會領(lǐng)先。目前是“你價格低我還能再低一點(diǎn)”的狀態(tài)，特別大家都敢虧著賣的時候，誰強(qiáng)誰弱就不好說了。這也是我具有無力感的原因之一，以前我們競爭時，可以向消費(fèi)者表示我的產(chǎn)品質(zhì)量好，但拼團(tuán)說我不要錢；我說我服務(wù)好，他說我不要錢；我說我們裝修好，他說不要錢；我說我基本上零利潤，他還說不要錢。原有的商業(yè)策略在拼團(tuán)面前無計可施，這是一個現(xiàn)狀。

生鮮傳奇到今天為止已經(jīng)5年多了。我從來沒有做過如此難做的生意。這個過程中大家反復(fù)折騰了很多，但同時我也感到很幸運(yùn)，如果拼團(tuán)早幾年發(fā)生，生鮮傳奇將不復(fù)存在。因為我們也是小店型，主力是生鮮。

現(xiàn)在，我發(fā)現(xiàn)拼團(tuán)對我們的影響在逐步減小，而且這一輪，我們受到的沖擊不是特別巨大。這也是我們這么多年在商業(yè)競爭中逐漸思考的問題：簡單的價格戰(zhàn)到底是不是零售的本質(zhì)？把店裝得更漂亮是不是零售的本質(zhì)？服務(wù)做得更好是不是零售的本質(zhì)？

很多年前，有一次大會，生鮮傳奇得了很多獎，我腳下放了一排獎，旁邊一個老總跟我開玩笑，說：“老王，今天這些獎都讓你一個人得了。”我哈哈大笑，陳立平老師在遠(yuǎn)處看到后就問：“王衛(wèi)你在笑什么？你有什么好得意的，你那個叫過度營銷獎、過度裝修獎、過度服務(wù)獎。你能得那么多獎，是因為今天中國經(jīng)濟(jì)過熱，商業(yè)競爭非常低端。一旦到競爭加劇，出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)、社會老齡化的時候，你這些過度的東西還有用嗎”？我當(dāng)時請教陳老師應(yīng)該怎么做。陳老師認(rèn)為或者創(chuàng)造模式，或者適應(yīng)趨勢。

陳老師剛才講到一個車輪效應(yīng)，領(lǐng)先者總是被后來者碾壓，然后需要不斷升級，但升級就造成更巨大的成本。我們在升級過程中，更多還是過度營銷、過度裝修，卻沒有真正從效率上、成本上去解決問題。生鮮傳奇這幾年逐步在向標(biāo)準(zhǔn)化和管理型企業(yè)轉(zhuǎn)型，我們稱之為高科技的制造型零售。生鮮傳奇變得越來越不一樣，越來越有自己的特點(diǎn)，越來越有自己的節(jié)奏。我們還是認(rèn)為，零售是長周期的商業(yè)。做生意20多年，看到起起伏伏的企業(yè)太多，最后還是要沉下來，從零售本身出發(fā)，扎扎實實做商品、做效率。

大家覺得中國很強(qiáng)大，反而看美國會覺得很奇怪，疫情感染那么多人，美國似乎管不了。其實美國很多年前就有發(fā)生過類似事件，上世紀(jì)80年代時的一場颶風(fēng)，造成幾千人流離失所，數(shù)百人死亡，整個城市陷入癱瘓。沃爾瑪在颶風(fēng)發(fā)生第一時間，知道每個員工在什么地方，是否安全。第二件事情，立刻知道了他們哪些商場受到了沖擊，庫存有多少。更重要的是，沃爾瑪所有的救災(zāi)車輛在災(zāi)后抵達(dá)，連醫(yī)院停電靠的都是沃爾瑪提供的發(fā)電機(jī)。

為什么沃爾瑪能做到有備無患？他們在一個星期之前就知道颶風(fēng)會來臨，成立了一個應(yīng)急小組對颶風(fēng)的情況進(jìn)行研討，做風(fēng)暴前的準(zhǔn)備。其中有一個危機(jī)經(jīng)理讓員工提前一個多星期從家里出來住到他們的應(yīng)急中心，并24小時指揮救援。為什么沃爾瑪如此了不起，他們在信息化、物流、通訊、網(wǎng)點(diǎn)和組織都是超前的。為什么地方通訊斷了，沃爾瑪不受影響？他們在八十年代末用的就是通訊衛(wèi)星。今天很高興，我們可以跟沃爾瑪平權(quán)。但是如果再往前推大概十年、十五年，只有沃爾瑪能做到。

沃爾瑪所謂的商品庫存不是在店庫存或者倉庫庫存，而是包括在途庫存，他們每個人都有自己的一套安全系統(tǒng)。沃爾瑪是世界上僅次于美國國家安全局的溯源中心，目前好像也是這樣，所以沃爾瑪成為世界第一是必然的。前幾年大家都說，中國沃爾瑪看上去不太行，其實在世界范圍內(nèi)尤其美國，沃爾瑪還在高速增長，依然是全球最大的零售企業(yè)。其中很重要的一點(diǎn)是，沃爾瑪從一開始起就非常重視高科技、信息化和效率。

生鮮傳奇也很走運(yùn)，去年疫情時，合肥政府也很重視我們，包括最近省政府和市政府給了我們投資基金。原來我們開小店在當(dāng)?shù)夭惶月暎钡揭咔榘l(fā)生，初一各個超市都開始漲價，這時候政府發(fā)現(xiàn)生鮮傳奇全關(guān)門了，就給我打電話，說你們?yōu)槭裁窗验T都關(guān)了？我說我們每年初一到初三都給員工放假，他說你們要立刻開門，老百姓買不到菜吃，不開對社會影響非常大。

當(dāng)時我在英國，我說我開不了門，人都放回去了，初四保證開門。這三天合肥菜價漲了三四倍，更重要的是老百姓根本買不到菜。所以政府不斷打電話給我，問到底能不能保證蔬菜供應(yīng)，批發(fā)市場現(xiàn)在沒菜，國有超市沒有菜，連大賣場都沒有菜，生鮮傳奇有菜嗎？我說我們有菜，我們一定會有菜，而且可以保證一件事情，我們從初四開始，按年前原價供應(yīng)。所以我們初四、初五被瘋搶，初六的時候合肥就安靜下來了。最高峰那一天，我們賣了一千多噸的菜。這是什么概念？平時大概一天三百噸，也就是合肥大概三分之一家庭的供應(yīng)量。

最近幾年生鮮傳奇認(rèn)識到，必須在加工、信息化和物流上投入大量資金。大家知道，我其實拿了不少資本的錢，別人都去開店，但是我一直在后臺做供應(yīng)鏈。我發(fā)現(xiàn)中國根本沒有真正意義上的供應(yīng)鏈，這里面有巨大的利潤空間。我一直以家家悅為榜樣，當(dāng)年家家悅遭遇一場大雪，王培桓老總帶著自己的隊伍戰(zhàn)勝了大雪，給威海的市民保證了供應(yīng)。所以我有時候跟資本開玩笑，說生鮮傳奇還差一場大雪，如果我有王培桓總那場大雪，我的企業(yè)就開始被人重視了。果然這場疫情使生鮮傳奇被消費(fèi)者、被政府開始重視起來。

這是很有意思的事情，合肥有一個區(qū)叫包河區(qū)，有77個地方可以買菜，包括超市、菜市場、政府供應(yīng)點(diǎn)。區(qū)政府公布的買菜地點(diǎn)中有37家是生鮮傳奇，我們占了48%。被公布以后，很多消費(fèi)者打電話問我們：“生鮮傳奇在哪里，以前怎么沒注意到？”我們連夜開發(fā)了一個軟件，叫“傳奇在哪里”。每個店營業(yè)時間不一樣，因為各個區(qū)的時間管控不一樣；其次告訴消費(fèi)者，這個店在你旁邊什么位置；第三，很多消費(fèi)者買東西的時要打電話問問店長，要買的東西有沒有，或者一些小區(qū)封閉的消費(fèi)者會詢問門店能否直接送貨。我們大概在一天多的時間就開發(fā)這套軟件，起到非常大的作用。以前大家下載APP都很痛苦，結(jié)果這個軟件大家下載很迅速。

第二點(diǎn)是生鮮傳奇在合肥大量布店。我們一直認(rèn)為，絕對的店數(shù)沒有意義，只有在密度之下的絕對店數(shù)才有意義。我們原來只做一個業(yè)態(tài)，240平方米，后來發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)在變化，消費(fèi)者以及消費(fèi)者需求在變化，我們需要大中小店結(jié)合。我們以前講標(biāo)準(zhǔn)化，對前臺要求非常高，是因為后臺不行，后臺沒辦法標(biāo)準(zhǔn)化，只能把前臺做標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)后臺開始逐步強(qiáng)大后，前臺就可以變得隨意一些。

大家一定要注意到，消費(fèi)者還是在向線上轉(zhuǎn)移。我們最近這一輪的消費(fèi)者調(diào)研，增長最快的其實是線上。兩年前在線上買東西的合肥老百姓幾乎可以忽略不計，但是現(xiàn)在已經(jīng)有66%的顧客在線上買過菜，15%的顧客經(jīng)常在線上買菜。我們認(rèn)為，這個數(shù)字很快會達(dá)到30%，全渠道這個事情還是要做好，線上這塊不要忽略掉。而且線上這件事情現(xiàn)在也沒有那么玄乎，早幾年線上是技術(shù)霸權(quán)，你家有得有技術(shù)，你得有小程序，你得教育消費(fèi)者，現(xiàn)在消費(fèi)者已經(jīng)被教育了，第三方也很容易合作，最基本的自己上個小程序。生鮮傳奇到今天做得還是不好，大概只有6%的份額，我們力爭今年達(dá)到15%，必須去適應(yīng)這樣的趨勢。

其次是現(xiàn)代化物流中心。今天很多企業(yè)問我們規(guī)模太小要不要做？客觀來看，今天很多企業(yè)比生鮮傳奇還要大，生鮮傳奇到今天也就十幾億的銷售，我們用五年時間從零做到十幾億。我今天講的這些業(yè)務(wù)，都在我們大概一個億左右的銷售規(guī)模時開始啟動。我認(rèn)為生鮮傳奇能成長到今天這么大，跟我們提前布局有關(guān)系。的確，提前布局很痛苦。我聽王培桓總說，他們當(dāng)年做中央廚房賠了很多年，也很痛苦，但現(xiàn)在再看，已經(jīng)成長起來了。

生鮮傳奇之所以能在疫情期間保證供應(yīng)，兩個原因：一是我們現(xiàn)代化的物流中心儲存空間大，疫情期間儲備貨品就達(dá)幾個億；二是我有基地，不管村里怎么封，生鮮傳奇卡車過去路必須敞開，村長都得幫忙，我們出去以后再把路封上，因為你若不讓我的車進(jìn)村，你們村子今年的農(nóng)產(chǎn)品就收不了。

再一個是轉(zhuǎn)運(yùn)效率和自動加工。大家知道疫情期間，連加工的人都找不到，但是機(jī)器可以干。全自動化的物流系統(tǒng)對人的依賴非常少，才能使供應(yīng)的商品從三百噸一天突然增加到一千噸時仍保證正常運(yùn)轉(zhuǎn)，我相信幾乎沒有企業(yè)能完成這個事情。大家一定要重視信息化，今年我看在座有很多企業(yè)做得非常好，創(chuàng)紀(jì)云一直在給我們做服務(wù)，數(shù)字化技術(shù)以前好像很高大上，現(xiàn)在都平權(quán)了，也都很成熟。

另外，要向制造型零售轉(zhuǎn)型。剛才陳立平老師也說了一個現(xiàn)象級問題：很多企業(yè)都做了加工中心，但開工不足，反而變成虧本中心。這里面有個重要的問題：大家沒有根據(jù)自己的需求和市場的空白去做加工，而是重復(fù)別人的加工中心。總認(rèn)為自己會做的更好一點(diǎn)，其實自己后來成本更高。比如中央廚房、食品加工，好多都有人做。其實我們生鮮這個行業(yè)，真正沒人做的是打理基本生的層面的加工，而不是熟的加工。像家家悅比較成熟，他可以做。大部分企業(yè)，一開始就上熟食，甚至連基本的熟食銷售體系都沒有建立，你這么做只能變成成本中心。

我們啟用大量自動化設(shè)備，主要生產(chǎn)的就是生品的加工，比如把肉裝起來、把魚殺掉。這些東西在市場是沒有，相對來講我們做的更有需求，而且開工就滿工。現(xiàn)在我們整個后臺不僅不會變成成本中心，還會給我們帶來四個點(diǎn)的盈利。我們加工中心標(biāo)準(zhǔn)是非常高的，即使我們是一家生品的加工企業(yè)，我們還是按中央廚房標(biāo)準(zhǔn)，我們墻面全部是不銹鋼，當(dāng)時給我們做設(shè)計和服務(wù)的企業(yè)都很震驚，說你們腦子不太好，我說沒什么問題，其實多花不了多少錢，后面能省很多事情。更重要的是，我們要從一開始就有這樣的匠心和信心，把一件事情做到極致。

生鮮最難做的其實是冷鏈的不脫冷。今天有大量產(chǎn)品，比如豆腐，好多品牌的豆腐要賣一個星期，盒裝肉大概也要賣一個星期，里面其實很難不放防腐劑、不過度加工。但生鮮傳奇基本上賣1-2天。為什么？因為我們會做到全程冷鏈不脫冷。拼團(tuán)這件事特別是生鮮這個領(lǐng)域，我認(rèn)為到夏天來臨前基本上會偃旗息鼓，大家都知道，夏蟲不可語冰，蝗蟲過不了冬，生鮮過不了夏。如果到夏天生鮮不能實現(xiàn)全程冷鏈，大部分的肉制品、水產(chǎn)和豆制品送到家就壞了，那需求一定會減少。生鮮產(chǎn)品的自然遇冷、運(yùn)送過程中的保冷和門店端的遇冷非常重要。

大家知道，全世界最有效的生鮮保鮮方法依然是冷藏，但做到全程冷鏈不脫冷極其困難，可這一定是我們要去追求的方向。再進(jìn)一步，我們以前認(rèn)為生鮮只要遇冷就好，后來發(fā)現(xiàn)遇冷也不行。比如說豆腐、肉在我們公司全程冷鏈不壞，但消費(fèi)者拿回家不到兩個小時就壞了。后來我們才知道，是我們加工過程中本身細(xì)菌含量就很高，所以在我這里還沒有問題，但消費(fèi)者拿回家在常溫情況下，細(xì)菌繁殖的倍數(shù)迅速增加。如果一開始我們殺菌殺得很好，那消費(fèi)者拿回家的商品細(xì)菌含量就很低，也不容易壞。

我以前一直不太理解，日本的超市總是用酒精在擦桌面、擦盒子，甚至他們裝東西之前還要用酒精噴一下，我們一直以為是日本太愛干凈了，其實是在殺菌。這個東西講起來很容易，但執(zhí)行起來會折騰我們一年，也不一定能解決。殺菌技術(shù)很重要，包括現(xiàn)在門店端每天都要全部進(jìn)行殺菌，這才能保證生鮮的不腐不爛。生鮮腐爛的原因主要有兩點(diǎn)，一個是脫水，第二個就是細(xì)菌繁殖。脫水可以通過灑水的方式，而細(xì)菌繁殖只能靠消毒。

實現(xiàn)生鮮百分之百全檢，這一直是我的夢想。這個講起來容易，做起來太難了。我相信中國沒有幾家超市能保證生鮮每一天全部檢測。而且大家知道，其實僅憑檢測沒有用，僅憑檢測那商家大概有10%到20%的產(chǎn)品白賣了，如果再嚴(yán)一點(diǎn)更完蛋，而且有些檢測要提前一個星期才能出報告。所以我們應(yīng)該延伸到源頭，與基地進(jìn)行合作。我們成立了基地合作部，指導(dǎo)農(nóng)民和收割。其實生鮮不用藥是胡說八道的，藥是可以稀釋的，他有停藥期。另外我們每天都會公布檢測，上傳到公司的系統(tǒng)面，門店打印復(fù)查。

后臺加工前置 控制制造端

還有高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。在生鮮采購上，大家看的是有沒有進(jìn)行直采或是有沒有基地，其中折疊筐的使用率能客觀反映出你有沒有做基地直采。有很多超市說我到農(nóng)民那采貨，最后發(fā)現(xiàn)沒有效率，還不如到批發(fā)市場采貨。其實找農(nóng)民采貨不叫供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵刚麄€信息、物流、加工、標(biāo)準(zhǔn)和庫存管控。我在很多場合講，我們跟國外的生鮮或者物流有一個集裝箱的差距，那是30年的差距。當(dāng)時我覺得，有點(diǎn)遙不可及。我們從前年開始正式實施這件事情，僅這個折疊筐我就投了一千多萬，丟掉了三百多萬，但現(xiàn)在我們基本已經(jīng)做到了60%的生鮮商品實現(xiàn)了基地的折疊筐化，這給我?guī)砹巳齻€點(diǎn)的利潤。生鮮傳奇2020年毛利率一度突破25%，最近競爭激烈，也能達(dá)到21%-22%。為什么我在價格賣很低的情況下還能利潤提升，就是在后臺從供應(yīng)鏈中不斷獲得收益。

當(dāng)年我去歐洲看，八十年代末歐洲就實現(xiàn)了運(yùn)輸工具的統(tǒng)一。這個筐子是直接送到基地的，基地按照標(biāo)準(zhǔn)打理這個筐子，直接在貨架上上柜。大家看，上面是美國樂購的陳列，德國阿爾迪的陳列，這是波蘭，這個大叔一個人上完這堆貨用了20分鐘，如果是我們的員工去上，估計兩個員工要一兩個小時。為什么？他是整箱上貨，一箱到柜。其次，人力成本最少節(jié)約50%。再一個，我們一次性包材跟我們貨值相比，我測算過，能節(jié)省7%。王培桓總上市公司凈利潤能有兩三個點(diǎn)就笑死。最典型的例子就是色拉油，大家賣一桶色拉油大概賺五毛錢。但色拉油箱子六塊錢，裝四瓶油，每瓶油攤一塊五，賺的油錢還沒紙箱錢貴。所以如果能用反復(fù)的折疊筐，能有效提效降本。當(dāng)然這不是一句話，但是也沒有那么難，大家可以從葉菜先開始，都可以做。有人講非要大企業(yè)做，并不是，這都是大企業(yè)為了讓小企業(yè)不成長去忽悠你的，小企業(yè)要有大企業(yè)的夢想。

我給大家算個簡單的賬，以辣椒為例，辣椒箱還蠻貴的，兩塊九毛錢一斤。一個紙箱能裝24斤辣椒，這個紙箱五塊錢，攤到每一斤是兩毛一分錢，大家可以看到，費(fèi)用率是7.2%。可以想想，我們一年賣多少辣椒就浪費(fèi)多少個紙箱，如果用折疊筐，平攤后每斤只要三分錢。就這個塑料袋錢、報紙錢和人工錢，每箱只要三毛六分錢，這個費(fèi)用率大概1%，僅這個就省了6%。

其次，僅建立生鮮基地是沒有意義的，要盡可能把進(jìn)加工前置，讓農(nóng)民有更多的收益。只建生鮮基地，我們收回來的是毛菜，需要再加工，人工也貴，運(yùn)回來垃圾成本也高，如果留在農(nóng)村處理就會好很多。

下一個是自有品牌，自有品牌不是選擇題，是必答題。今天你覺得我不去做好像沒什么，但是未來就會意識到，沒有自有品牌的企業(yè)根本生存不下來。這有兩個邏輯：第一就是自己有實力做，第二可以聯(lián)合做。生鮮傳奇現(xiàn)在大概50%以上都是自有品牌，一部分是自己做，另一部分跟螞蟻商聯(lián)一起合作。現(xiàn)在有很多聯(lián)盟，中國本土有保亭會、螞蟻商聯(lián)，還有很多國際聯(lián)盟，都可以加入，都有自有品牌體系。

我想跟大家講，做自有品牌，不僅僅是低價原則。根據(jù)我們最新的消費(fèi)者調(diào)研，消費(fèi)者對自有品牌期盼最高的是品質(zhì)，而不是價格。所以我們從一開始開發(fā)自有品牌都是呈體系去做，自由品牌是個戰(zhàn)略，應(yīng)該成系列去開發(fā)。而且，不是簡單把商品貼個包裝就是自有品牌，我們大部分企業(yè)還停留在看商品階段，給大家看一個我們最新的包裝，大家有沒有注意看上面有小數(shù)字，這是我們的蘑菇，我們是呈系列來開發(fā)。我們這個包裝后面有個標(biāo)識，每個商品都有價格、二維碼，掃進(jìn)去可以看這個產(chǎn)品介紹，把所有消費(fèi)者最希望知道的東西清晰地告訴消費(fèi)者，大部分廠家品牌都不希望告訴消費(fèi)者，我們希望告訴消費(fèi)者。

傳統(tǒng)超市到今天為止還在干什么？你要退貨，你還得在PC上下單，還得盤點(diǎn)，我們直接手機(jī)掃描就進(jìn)系統(tǒng)，所有的東西都變得很簡單。包括我們的物流中心，當(dāng)時有驗單員，物流中心都有打單室。我們沒有，我的技術(shù)人員跟我講，為什么要有打單室，我們已經(jīng)全部實現(xiàn)電子化，僅一個打單室就省了七個員工，而且沒有錯誤。我們以前的配送正確率大概只有80%，現(xiàn)在能達(dá)到95%以上，都是信息化在作用。再一個，跟我們合作的企業(yè)今年為我們開發(fā)了一個商品數(shù)字化系統(tǒng)。我們根據(jù)銷售和設(shè)計，自動生成陳列報表，員工可以拿這個陳列。不用看編碼，不用看數(shù)字，只看顏色，根據(jù)每個月銷售顯示的報表可以直觀看到哪個產(chǎn)品多了，哪個產(chǎn)品少了。很多到生鮮傳奇參觀的人不太看得懂，大多數(shù)超市都是兩個跟兩個對、三個跟三個對，在生鮮傳奇會發(fā)現(xiàn)貨架沒這個章法，有的單品可能五個，有的單品就一個。為什么？我們是根據(jù)銷售頻次去考慮這個排面的。

生鮮傳奇有一個數(shù)字可以告訴大家，我們很驕傲，我們動銷率是百分之百，已經(jīng)持續(xù)了四五年，行業(yè)大概85%，我們現(xiàn)在門店端的周轉(zhuǎn)大概4.8天。所以如果不是技術(shù)上的反復(fù)迭代和反復(fù)運(yùn)作，是不可能做出這種成績的。這個有多難呢？其實沒多難。有很多大企業(yè)吹牛說，我們投幾百億幾十億，怎么運(yùn)用高科技，沒有那么恐怖。這個世界聰明人太多，好多東西都平權(quán)了，你只要愿意找。包括培訓(xùn)也是一樣，我們從原來的看培訓(xùn)，變成我們自己視頻培訓(xùn)。這個視頻很簡單，我特意展示我自己拍的視頻。我在巡店過程中，發(fā)現(xiàn)他們有些生意老是做不好。我就跟營業(yè)員講，拿手機(jī)在這給我拍，我講了一遍，讓他把字幕配上，整個公司作為教材去宣傳。實際上我們現(xiàn)在對員工的培訓(xùn)越來越少，缺什么補(bǔ)什么，直接看錄像。還有就是我們開發(fā)了相應(yīng)的考試軟件，你看完錄像立刻考試。還有監(jiān)控，監(jiān)控這個事情現(xiàn)在都是平權(quán)的，無論哪一家都有配套的后臺監(jiān)控系統(tǒng)，這個一定要用起來，特別有效。再一個就是設(shè)計，我們跟一個做家裝的軟件合作，現(xiàn)在我們設(shè)計一家門店十幾分鐘。為什么？我們把所有東西全部建模了，往這里面拖就行。因為我們開店速度很快，有時候基本上一天一家店，設(shè)計這件事不能等。

我覺得有個很重要的技術(shù)是顏色。國內(nèi)零售到今天為止，大家總是把店裝得很漂亮，各種造型。我們跟國外最大的差距是我們一直在花拳繡腿上做文章，讓消費(fèi)者能產(chǎn)生真正視覺的東西沒有，顏色是最重要的，會使消費(fèi)者產(chǎn)生深刻的記憶。在一個超市用了多種顏色，消費(fèi)者是沒有記憶的，我們要想辦法使企業(yè)只有一個顏色，一個顏色成為我們的企業(yè)色，而且無處不在。我們大家都知道，有個超市做得不錯，叫冠超市，大家一想到冠超市就想到黃色，我們樂城其實也一直在做，有些還是很成功的，比如大家一看到粉色就知道樂大嘴，所以在合肥大家對零食的概念就是粉色的店。現(xiàn)在國內(nèi)好多城市零食區(qū)域用粉色都是受我們的影響。最早的時候我們會用這種純色，大家發(fā)現(xiàn)我們很善于用純色。

最近我們有所進(jìn)化，我對顏色的理解又進(jìn)了一步，顏色只能產(chǎn)生記憶，卻很少能產(chǎn)生情感，如果把一個顏色背后的文化找出來，消費(fèi)者就會更好地感覺到。樂城的企業(yè)色是天藍(lán)色，天藍(lán)色背后有個重要的文化因素就是地中海，所以我們把藍(lán)色和地中海這個風(fēng)格在門店結(jié)合起來以后效果非常好。我也建議每家企業(yè)找到自己的顏色，找到顏色背后的邏輯，堅持去使用，你的企業(yè)與消費(fèi)者之間的影響和交互會進(jìn)一步提升，這很重要，這是我花了好幾百萬明白的道理。我當(dāng)年請公司給我們做的主題超市叫摩爾莊園，當(dāng)時我給他幾百萬，他就給了我?guī)追鶊D。我很不高興，花這么多錢給幾幅圖嗎？然后他又給了我一套圖，說這是他們在韓國做的，這個動畫片有四十多個顏色，他們希望把他降到三個顏色，最終降成七個顏色。這套東西他們花了三千多萬。他說王衛(wèi)你花三百萬，我們給你個三千萬的東西。我當(dāng)時無法理解，為什么要把顏色改少。過了四年，我才真正參悟到這件事，顏色越少越好，越干凈越好，顏色是個非常重要的技術(shù)。

我想跟大家講，舊地圖找不到新大陸。要相信自己，但不要迷信自己。首先相信非常周期。還有一個，不要盲目相信打折促銷，低價就一定會贏。所有的東西都是效益和專業(yè)之間的競爭。所以我們后來發(fā)現(xiàn)，在整個經(jīng)營過程中有很多商業(yè)悖論，比如說規(guī)模悖論，生鮮并不是規(guī)模越大就效益越好；其次是人員悖論，你無法找到合適的店長；你甚至?xí)l(fā)現(xiàn)物流效率的悖論，當(dāng)你一天吞吐量到兩百多噸以后，你就會發(fā)現(xiàn)還要加工運(yùn)輸，這是場災(zāi)難。只有靠技術(shù)、靠管控才能突破。

所以我總結(jié)，信息化突破管理瓶頸，生鮮要找到新的發(fā)動機(jī)。這是我非常喜歡的一句話，在深圳機(jī)場看到的：但凡人能想象之事，必有人能將其實現(xiàn)。我最早去國外看的時候，覺得遙不可及，我記得我第一次去秦皇島總部看加工中心，舌頭都快掉下來，覺得這個根本是遙不可及的事情，但今年我們其實已經(jīng)做到了。今天競爭確實也激烈，我也有無力感。但是需要大家先努力，活著就有機(jī)會奮斗，活著就有機(jī)會改變。生鮮傳奇在轉(zhuǎn)型的標(biāo)準(zhǔn)化管理型零售，也是我們今天超市大部分在追求的，要向高科技的制造型零售轉(zhuǎn)變。

生鮮傳奇是近兩年在零售領(lǐng)域奔跑而出的黑馬。這家主做社區(qū)生鮮的零售品牌，在短短一年時間完成A、B兩輪融資，并迅速開出一百多家門店。

11月25日，生鮮傳奇董事長王衛(wèi)，這位頗有性格的創(chuàng)業(yè)者，在演講中表達(dá)了對抄襲者的不屑、對新零售概念過度炒作的質(zhì)疑，當(dāng)然也分享了自己對于零售的思考。

他提出幾個非常有意思的觀點(diǎn)，由于演講實錄較長，在此節(jié)選出來供大家思考：

其一，適應(yīng)趨勢比努力更為重要。大型賣場、百貨商超注定衰落，這是當(dāng)前的零售趨勢決定的。

其二，中國的小區(qū)居住形態(tài)決定了小而專的社區(qū)連鎖品牌，將產(chǎn)生紅利，并在接下來十年迎來爆發(fā)。

其三，消費(fèi)降級是個偽命題，消費(fèi)永遠(yuǎn)在升級，這不僅僅是錢的問題，也包括人們受教育水平提高帶來的對健康認(rèn)知的提高。

其四，不需要懼怕龐大的對手，當(dāng)恐龍滅絕時，螞蟻老鼠們卻活得很好。

其五，不需要憂慮能不能抓住年輕用戶。年輕人不買菜這是事實，但是中老年買菜這也是事實，你只要把中老年做好，等著年輕人老去就行。零售這件事情不要去想著改變存量。

以下是王衛(wèi)的演講實錄：

我最早是在國企的超市做總經(jīng)理，當(dāng)時行業(yè)對國內(nèi)超市有一個認(rèn)知：我們可以用小米加步槍打敗沃爾瑪、家樂福的洋槍大炮。但這個觀點(diǎn)我是不認(rèn)同的。

2012年我出來創(chuàng)業(yè)，做了國內(nèi)第一家未來超市，采用全球最先進(jìn)的設(shè)備，全部使用電子標(biāo)簽、自助收銀機(jī)、自助電子秤，包括到現(xiàn)在還有國內(nèi)唯一的一臺購物車電梯，當(dāng)時使用了20多項設(shè)備，都是全國首次使用。今天大家都在說什么新零售，炒出很多技術(shù)概念，其實我們在六年前就已經(jīng)開始應(yīng)用。

這家店開業(yè)以后，在全國引起了非常大的轟動，中央電臺也做了報道，同行也很關(guān)注。但是在運(yùn)營的過程中，我突然認(rèn)識到設(shè)備好這件事情消費(fèi)者是無感的，尤其是電子標(biāo)簽，很多顧客提出意見說這什么東西黑乎乎的，你們?yōu)槭裁床挥靡郧暗臉?biāo)簽。技術(shù)這件事情有利于管理效率的提升，但并不能很好的與消費(fèi)者去聯(lián)動。

那我又想可不可以把店開得更漂亮點(diǎn)，因為每個人都愛美，我們在很長一段時間用很多方法讓超市變得更漂亮，我們提出了行動線，提出了公園化的設(shè)計，提出的情景陳列。但是后來我又發(fā)現(xiàn)，美這件事情很容易會被淡化。消費(fèi)者第一次第二次來回覺得很美很舒服，但不會因為美而跑幾公里幾十公里去購物。

這個時候我意識到，我們一定要變得不一樣，要和消費(fèi)者有更多的互動，所以在超市里增加了餐飲等等互動業(yè)務(wù)。

在創(chuàng)業(yè)的前四年，我?guī)缀醌@得了零售行業(yè)所有的創(chuàng)新大獎。但是首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)的陳立平教授卻告訴我說，王衛(wèi)，你今天玩得所有東西雖然在創(chuàng)業(yè)者們看來很好，但這些都不會變成你真正的實力。零售這件事情，如果僅僅是管理的提升、陳列的提升，這價值不大。你看日本超市的管理如此、陳列如此美觀、商品如此精細(xì)，但他們的銷售是下行的，企業(yè)的經(jīng)營狀況是下降的。日本的社會老齡化和少子化導(dǎo)致了他的經(jīng)濟(jì)下行。

有個朋友告訴我，他十幾年前做超市，賺錢非常容易，只要把貨拉進(jìn)來立刻就能賣掉，一天都可以賺幾萬塊錢。收銀來的錢多到什么程度，用麻袋裝，用稱稱重，去付貨款用尺子量高度付給別人。但是他非常疑惑，為什么現(xiàn)在我管得比以前好很多，賺錢卻變得更難了呢。

我前兩天還看到一個故事，特別有意思，三個人坐電梯去20樓，一個站立不動、一個在電梯里跑步、一個在電梯里做俯臥撐。到20層后，別人問他們怎么上來的，一個說我站著上來的，一個說我跑著上來的，一個說我坐俯臥撐上來的。其實你看，跑步和俯臥撐都是多此一舉，你之所以能上來，不是因為你付出了努力，而是因為你趕上了這個電梯。現(xiàn)在很多所謂的新零售，無非是在電梯里跑步、俯臥撐，如果你搭不上這個電梯，那你的路子本質(zhì)就是錯的。

這些都引發(fā)了我深度思考。我意識到，真正的超級企業(yè)都誕生在行業(yè)的紅利之中，而不是管理體系之下，不是說管理不重要、商品不重要，都很重要，但更重要的是趨勢。

再來看國內(nèi)在零售方面的趨勢，我認(rèn)為有三點(diǎn)值得注意：

第一，生活方式發(fā)生重大改變。

便利店業(yè)態(tài)是美國人發(fā)明的，但是為什么便利店在美國卻不行，美國最好的業(yè)態(tài)是沃爾瑪這種大賣場。這跟他們的聚居形式有關(guān)，地廣人稀。我一直覺得便利店是個非常落后的業(yè)態(tài)，東西又貴又少，展示效果又非常差。但為什么在日本特別好，有人說是因為人均GDP高，但是菲律賓印尼的便利店也特別好，其實這跟人均GDP沒關(guān)系，跟他們的聚居形態(tài)有關(guān)系，居住非常密集。

再看中國的零售，往前推20年，我們中國有名的零售企業(yè)都是百貨商場，樓上做家電、服飾，樓下做超市，是因為我們當(dāng)年的居住形式叫家屬大院，所以那時候我們一說買東西就去市中心。

但是近20年中國發(fā)生了全球沒有的現(xiàn)象，就是房地產(chǎn)帶動起來的小區(qū)聚集形式，把一個地方整個扒掉然后蓋十幾棟二十幾棟一模一樣的樓，然后把同樣的年齡階層、同樣收入水平，幾乎同樣的家庭結(jié)構(gòu)的人突然地聚集在這里。

我們的生活方式發(fā)生如此之大的變化，我們的零售肯定也會發(fā)生變化，所以今天我們發(fā)現(xiàn)市中心的百貨不行了，大賣場不行了，因為我們的商圈正在被小區(qū)一塊塊切割。

如果你仔細(xì)想一想，中國的一個小區(qū)一般有3000戶就是1萬人，一萬人在歐美是一個大型的小鎮(zhèn)。在歐美，一個小鎮(zhèn)就會有一家大賣場很多的商業(yè)配套。所以你們可以試想中國未來的小區(qū)會迸發(fā)出什么樣的紅利？

之前有人說百果園、來伊份，包括我們生鮮傳奇，只是一種過渡業(yè)態(tài)，等經(jīng)濟(jì)不景氣的階段過去，大賣場會重新興起。這是錯誤的。最終什么樣的業(yè)態(tài)成為主力，跟人們的聚集形式有關(guān)系，跟經(jīng)濟(jì)形式?jīng)]有關(guān)系。中國會誕生全球僅有的商業(yè)形態(tài)，專業(yè)店連鎖的圍繞小區(qū)的小業(yè)態(tài)群，這在以前是沒有的。

現(xiàn)在消費(fèi)者巨大的變化是要求便利、新鮮，所以離消費(fèi)者更近，不再是一種方法而是一種模式。我們原來選址，喜歡選十字路口，現(xiàn)在我們不需要這種地方，需要的是離小區(qū)門口最近的地方。另外，現(xiàn)在很多零售商都說規(guī)模很重要，規(guī)模固然重要，但密度更重要，在沒有密度的情況下，盲目跑規(guī)模，只會得不償失。所以我們經(jīng)常講未來的零售，尤其未來的小區(qū)零售，就是把你的距離和密度讓對手無可奈何。

我認(rèn)為前面一個十年是小區(qū)業(yè)態(tài)的生長期，接下來的十年會是它的井噴期。之后包括電商、大賣場、綜合百貨在內(nèi)的形態(tài)會被一步步瓦解。這種專業(yè)業(yè)態(tài)的店更有效率，而且更專業(yè)。

我們生鮮傳奇是賣菜的，我們是按照場景定位消費(fèi)者的一日三餐，我們可能是第一個提出場景定位的企業(yè)。我們原來定位在高端、低端，但這個太過寬泛，并且界限越來越模糊。我們的特點(diǎn)是，只做一日三餐，中間用蔬菜、水果、肉蛋奶作導(dǎo)流，用雜糧、凍品、堅果做輔助，另外再加35+6節(jié)貨架，做1400個常規(guī)品，油鹽醬醋茶，跟一日三餐有關(guān)的商品。

北京市政府曾經(jīng)做過一項工作，讓農(nóng)民直接把菜拉到小區(qū)去賣，這樣會減少中間環(huán)節(jié)。但其實我們消費(fèi)者需要的是桌面的菜品，只有菜地的菜，沒有肉怎么行？沒有調(diào)味料怎么行？所以我們現(xiàn)在很多生鮮店，只有單一的菜品是不興的。今天我們從傳統(tǒng)的賣菜到位消費(fèi)者提供成型的菜品。

還有個現(xiàn)象，我們發(fā)現(xiàn)一個3000戶的小區(qū)，大概做到三四萬塊錢就做頂了，再也做不過去了。如果一個家庭一天吃30塊錢，那么這個小區(qū)有10萬塊錢，還有6萬塊錢去哪里了？被其他競爭對手搶走了么？

直到我們發(fā)現(xiàn)人們的生活真的徹底改變了，就工作日的午餐，學(xué)生在學(xué)校吃、上班族在單位吃，年輕人沒那么多人在做飯了。但是早餐和晚餐大部分還是在小區(qū)。所以我們把小吃檔口建在我們場外，發(fā)現(xiàn)1+1>2的效果。

第二，收入水平帶來的消費(fèi)升降。

大家現(xiàn)在都在討論是消費(fèi)降級還是消費(fèi)升級，我覺得這個是個偽話題。消費(fèi)永遠(yuǎn)在升級，因為中國沒有發(fā)生動亂，也沒有發(fā)生戰(zhàn)亂，沒有發(fā)生根本性的收入的核心下降。因為消費(fèi)升級這件事情不僅僅是錢的問題，也包括受教育水平提高而帶來的對健康認(rèn)知的提高。

我認(rèn)為，在未來十年，無論是經(jīng)濟(jì)大勢是怎樣的，消費(fèi)者對于吃得更健康、更衛(wèi)生、更安全這個事情是不可逆的。

有很多人看不懂生鮮傳奇，生鮮傳奇不是為當(dāng)下準(zhǔn)備的，而是未未來準(zhǔn)備的，我們考慮的是五年、十年以后的事情，考慮的是1千家1萬家店的規(guī)模如何去管理。

現(xiàn)在很多人在模仿我們，甚至包括一些大型上市企業(yè)，我看到模仿我們貨架、擺貨選品的照片，哭笑不得。因為我們在裝貨價是有兩節(jié)貨架散了，我讓人臨時訂了兩個木條把它加固一下，結(jié)果他們抄連著兩個木條都抄去了，這樣的企業(yè)如果能成功，那才是荒唐的。所以我們的消費(fèi)者現(xiàn)在要更好、品質(zhì)的商品，無論你用什么營銷，什么花拳繡腿，什么技術(shù)手段，但歸根結(jié)底都脫離不了商品，而生鮮是需要最好的地理屬性的品控能力。我們安徽當(dāng)?shù)赜袀€豬，徽系黑豬，是安徽最好的土豬，這個地方一年一直產(chǎn)4萬頭豬，我已經(jīng)把它全部買斷了，未來你吃黑豬只能在生鮮傳奇。

但歷史很有意思，所有真正成功的戰(zhàn)役都是伏擊，零售也是一樣，追著別人抄是不行的，但如果埋伏在那里，等他們進(jìn)來那就大獲全勝。我做了20多年零售了，我發(fā)現(xiàn)所有跟隨者都不會成功！

還有一個是自有品牌。現(xiàn)在很多零售商還在說，現(xiàn)款買斷，因為只有現(xiàn)款買斷才能更加賺錢。這是十年前的話題了，現(xiàn)在還有很多零售商樂此不疲，這本本就是中國零售的恥辱。

要賺錢關(guān)鍵在自有品牌，很多大超市自有品牌連1.5都不到，生鮮傳奇現(xiàn)在剛剛過20%，我們未來要到50%60%，并且由我們?nèi)ブ鲗?dǎo)。我們主導(dǎo)商品的標(biāo)準(zhǔn)，比如我們賣的非常好的一款牛肉醬，我們價格必須便宜肉還要多。

第三，技術(shù)迭代一定會帶來管理升級和服務(wù)升級。

其實技術(shù)迭代帶來的不是一種銷售方式。今天我們覺得技術(shù)迭代帶來的銷售方式的改變，但其實電子手段最終是要讓管理變得更加簡單，服務(wù)變得更加有人性。

最近見到海康威視的老總，他去過我的公司，訪問以后特別激動。他說我們一直在提電子嫁店這，跟大企業(yè)跟沃爾瑪去推廣，但沒有人去做。沒有想到在一個三四線的城市里面，你們這么一家小的企業(yè)已經(jīng)完全實現(xiàn)了電子巡店。我們的門店之所以能夠高度標(biāo)準(zhǔn)化，來自于電子巡店。我們還在做一個兩萬平方米的自動化加工倉庫。

大家要知道現(xiàn)在的技術(shù)有一個非常大的紅利，原來這樣的設(shè)備都巨大無比，一臺設(shè)備要上千萬，小的企業(yè)根本就沒辦法完成，但是現(xiàn)在變了，現(xiàn)在這種設(shè)備的小型化和低價化以及高度的智能化也給我們帶來了契機(jī)，可以使我們向一流企業(yè)一樣去加工。

我曾經(jīng)去看看國外的超市的這些包裝品，覺得非常羨慕，甚至有羞恥感。但是沒有想到僅僅兩三年以后，我們就可以完成這件事情。我從德國進(jìn)口各種各樣設(shè)備，從日本進(jìn)口各種各樣的設(shè)備，然后讓我們的消費(fèi)者可以享受到跟歐美國家一樣的生鮮制品。

生鮮傳奇總部大概只有20多個人，這顯然和一家有一兩百家店的企業(yè)不相配。為什么用這么少的人，就是我們早就使用了大量的高效軟件，還有一套系統(tǒng)是我們自己開發(fā)的。我們已經(jīng)做到了門店所有商品都數(shù)據(jù)化數(shù)字化，即便像門店設(shè)計我們也實現(xiàn)了模塊化和3G化，這樣就可以用非專業(yè)人員去迅速設(shè)計門店。

另外一個就是電子化。像小程序，我們這樣的實體也要去積極擁抱，我們不管是社區(qū)團(tuán)購也好，不管你是前置倉也好，還是你做網(wǎng)上銷售也好，只要有用，我們都會去用。這個技術(shù)是會平權(quán)的，但是我們要做的比他更好，我覺得我們僅僅在網(wǎng)上賣東西是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們要去解決消費(fèi)者的痛點(diǎn)，所以我們歷時一年開發(fā)一款A(yù)PP，這款A(yù)pp是基于服務(wù)的，你覺得買到的生鮮不好吃，點(diǎn)一下退款錢就到你賬上了。你可以投訴我們價格賣得貴，因為我們承諾我們的價格比所有的大賣場都便宜，你只要上傳大賣場價格比我便宜，錢就退給你。不僅退給你，退給所有的人在這個時間買這個產(chǎn)品的人。

最近我們做的一個事情我也覺得非常了不起，大家可能知道果汁最近出事了（虎嗅注：一個名為“清谷田園”的高端果汁品牌被曝出用爛水果做果汁），盒馬也站出來說，你們憑著這個小票可以到盒馬退貨，于是很多人開始表揚(yáng)新零售，你看都可以給顧客退貨，其實所有的超市都在做這件事情，并且我認(rèn)為盒馬根本沒有做好，以它的技術(shù)手段，還要顧客帶小票來退貨嗎？我們生鮮傳奇查出來用APP購買這瓶這種飲料的消費(fèi)者一共是3000多瓶，我們直接退到你APP里面了，根本不要你的小票，還要發(fā)個通知告訴你。這就是技術(shù)能做到的。

最后我想說一下物競天擇，適者生存。不需要抱怨市場環(huán)境，每一次劇烈的環(huán)境變化，其實都是新物種誕生的時刻。

你也不需要畏懼你的對手有多么強(qiáng)大，因為恐龍都是最早死的，而當(dāng)恐龍等大型動物幾乎滅絕時，螞蟻老鼠們蝗蟲們卻活得很好。所以并非強(qiáng)大就可以生存，適應(yīng)變化、快速繁殖、簡單生活才是生存的本質(zhì)，也是零售的本質(zhì)。

還有很有意思的一件事情，我發(fā)現(xiàn)，幾乎文明的國度都是被野蠻民族征服的，你看唐宋元明清，每到我們盛世的時候，都是被野蠻民族干死。今天好多人看不懂生鮮傳奇，這是因為你以一個大國的心態(tài)在看，你不知道游牧民族已經(jīng)來了。

提問：

1、生鮮傳奇主要俘獲了買菜專業(yè)選手——小區(qū)大爺大媽，那怎么去抓住年輕消費(fèi)者？

王衛(wèi)：生鮮傳奇的目標(biāo)人群不是年輕消費(fèi)者，我們誕生第一天定位就是25歲到65歲的有孩子的家庭。

2、年輕人的做飯需求可能越來越少，未來對于這塊消費(fèi)群體你們有沒有什么想法？

王衛(wèi)：馬云馬老師曾說過，實體店會被電商所取代，會消亡。我也公開表達(dá)過不同意見，說他錯了。他把年輕人到網(wǎng)上購物這件事情說成了是時代特質(zhì)，但這不對，這是年齡階段。

我年輕的時候也不去菜市場買菜，我也不用考慮一日三餐。曾經(jīng)，有媒體朋友告訴我，老王，你們這種模式十幾年后會完蛋，我已經(jīng)半年不去超市、菜市場買菜了，我很吃驚，問他，那你吃飯怎么辦，他說他回父母家吃。我跟他開玩笑，你知不知道晉惠帝，當(dāng)百姓快餓死的時候，他說何不食肉糜。

精英階層去討論普通大眾是個最大的錯誤。

其實零售這件事情不要去想著改變存量，因為年輕人不買菜這是事實，但是中老年買菜這也是事實，你只要把中老年做好，等著年輕人老去就行。

這次疫情中，相比線下零售門店的大批關(guān)停，關(guān)乎老百姓一日三餐的社區(qū)生鮮企業(yè)，很多還在奮力堅守。

但他們也面臨供應(yīng)鏈、員工、門店管理等多方面的挑戰(zhàn)，要在復(fù)雜環(huán)境下，保住陣地，甚至贏得這場“戰(zhàn)爭”，需要社區(qū)生鮮創(chuàng)始人非同一般的信心和耐力。

近日，做為20多年的零售老兵，生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)連發(fā)三封內(nèi)部信，從病毒下的商道，店長們所面臨的戰(zhàn)爭，機(jī)會不是機(jī)會主義等維度，細(xì)致、深入的表達(dá)了一個生鮮企業(yè)將如何打贏這場抗疫戰(zhàn)的方法和態(tài)度。

就像是一次戰(zhàn)斗的號角，讓我們在疫情之下，看到了社區(qū)生鮮的更多可能。

以下是生鮮傳奇內(nèi)部信節(jié)選：

新型的冠狀病毒突發(fā)，武漢封城！武漢老鄉(xiāng)雞閉店應(yīng)對，超市被哄搶，而整個武漢猶如空城。合肥至今已經(jīng)有十多例，安徽省有60余例，大量的村莊自行封村。

我們因為每年例行的初一到初三放假，所以錯過了這緊張的時刻，無意中也給了員工一個緩沖的保護(hù)時間，也給了公司一個時間差，讓我們認(rèn)真考慮這場災(zāi)禍面前的舉措。

1、保護(hù)消費(fèi)者、保護(hù)員工，回應(yīng)社會責(zé)任是必須的。

可以知道，新型的病毒傳染性是非常強(qiáng)的，體質(zhì)孱弱的人很容易被傳染。所以，我們第一步是排查公司體質(zhì)較弱的員工，要求他們不要上班，在家休養(yǎng)，做好自身的保護(hù)。

上班的員工要自行帶飯，每個樓要單獨(dú)配備微波爐，減少人員走動，并且我們不允許員工在周邊飯店吃飯，也不要在公司清洗飯盒，必須帶回家處理。

管理的難點(diǎn)在門店，首先要讓我們的員工重視起來，自我保護(hù)起來：

其一就是帶口罩。公司要配備口罩到各門店，但是為了防止浪費(fèi)，口罩的領(lǐng)用必須登記。

其二是要求顧客帶口罩，各店要在入口醒目位置注明要求，并且有人值守，不帶口罩禁止入內(nèi)，門店可以準(zhǔn)備些一次性口罩，給沒有帶的顧客使用。如果情況進(jìn)一步惡化，門店要配備體溫檢測儀，嚴(yán)禁發(fā)燒的顧客進(jìn)入。

其三，門店要嚴(yán)格進(jìn)行消毒，每隔2個小時要用84拖地和擦拭門店、購物籃，購物車，收銀臺要始終用84擦洗。

總之，要形成上下共識，不要恐慌，但要高度重視。更要眾志成城，成為社會的基石，為這個社會和消費(fèi)者做出我們的擔(dān)當(dāng)。

2、我們可能要面對的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

這次病毒的社會影響程度現(xiàn)在還很難判斷，但是影響已經(jīng)發(fā)生，我們也要做好應(yīng)對的準(zhǔn)備。

第一是貨源，一些緊俏的貨品會被搶購，包括口罩，消毒液，方便食品等，這需要我們積極備貨。但是有可能最為棘手的是，封村造成的蔬菜采購問題，采購要積極變通，多區(qū)域，多維度的滿足市場要求。

第二是來客的下滑，但買菜應(yīng)該是只會多不會少。如何讓消費(fèi)者放心來店，放心購物對我們來講是個挑戰(zhàn)。

第三是人員，部分員工因為擔(dān)心公共場所工作的安全性，會放棄公司的工作，造成門店人員短缺，但由于其他行業(yè)的停工，也會有些富裕人工出來，要做好招工尤其是小時工的準(zhǔn)備。

第四是隔離，如果遇到門店被感染，需要進(jìn)行人員隔離，就必須一定時期關(guān)閉部分門店，這樣的門店如何進(jìn)行消毒以及人員安置，要有預(yù)案。

3、我們的機(jī)遇。

艱難時對于悲觀的人是災(zāi)難，對于樂觀的人是機(jī)遇。總體來講，消費(fèi)者不能外出聚餐，不能戶外走動，更多的人會在家里做飯，所以生鮮、零食的銷售很可能會大幅上升，線上購物也會激增。

第一，陳列和衛(wèi)生。我們會以更加高的標(biāo)準(zhǔn)做好賣場的陳列和衛(wèi)生，特殊時期更要有特別體現(xiàn)，讓消費(fèi)者注意到我們的用心。

第二，商品品類和營銷。要保障更加豐富的商品品種，這個時期不用突出季節(jié)，而要突出營養(yǎng)均衡和藥療的營銷主題。門店的吊旗，電視、背景播誦都要圍繞防治展開。不用做紙質(zhì)DM，而是更多的使用微信和網(wǎng)絡(luò)營銷，利用好微信群。

依然執(zhí)行低價策略，主動拜訪物價部門，要求更大尺度的合作菜籃子，為消費(fèi)者提供低價菜品。

第三，重視包裝食品。包裝食品更加安全，這次病毒對包裝商品是巨大契機(jī)。要求加工廠，物流中心對商品外部進(jìn)行酒精消毒，食品加工部可以加派人手，盡可能的放大產(chǎn)能和品種。

第四，線上銷售。線下銷售會井噴，但送貨員人員有限，反而體驗會下降。可以采用更加靈活的方式，比如和第三方強(qiáng)化合作，用APP進(jìn)行預(yù)訂和到店提貨，甚至開展固定時間批次給小區(qū)送貨。

面對這場突變，迎難而上，化被動為主動，把困難變?yōu)槠鯔C(jī)，需要我們每個人付出努力。這一刻，是我們體現(xiàn)商道，體現(xiàn)我們?yōu)橄M(fèi)者負(fù)責(zé)，為社會貢獻(xiàn)的時刻，是我們價值的顯現(xiàn)！

1、如果不想退縮，那么只能強(qiáng)大自己

這一次的天明，已經(jīng)和過去有些不同，因為，我們將迎來一次真正的考驗，甚至是戰(zhàn)爭。

我們的店長都很年輕，沒有經(jīng)歷過非典時刻，2003年的非典，零售企業(yè)銷售下降了一半，人們失去了購物的勇氣和能力。

而這一次，應(yīng)該更加嚴(yán)重，由于信息傳遞的便利，無論是事實還是謠言都很容易被傳播，真假莫辯，人們對于健康的自我意識要遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于十多年前，消費(fèi)市場必然萎靡，人心更難預(yù)測。

我們?nèi)绻幌胪丝s，那么，只能強(qiáng)大自己，開始一場對人性、對惰性、對誤解，對體能，當(dāng)然，也是對價值觀堅守的戰(zhàn)爭。

一些店長很快就會發(fā)現(xiàn)，今天，你的“士兵”有些沒有來。因為封路、因為害怕，以及其他原因沒有來。你的人手捉襟見肘。

而來的同志也會覺得猶豫不決，惶惶不安。這個時候，需要你堅定而從容，不要責(zé)怪逃跑的士兵，戰(zhàn)爭就是讓“女人”走開！

2.不要覺得孤獨(dú)，不僅僅是為自己在戰(zhàn)斗

你要做的是激勵同行的戰(zhàn)友，告訴他們，一起努力，打贏這場戰(zhàn)爭，不僅僅是為自己在戰(zhàn)斗，我們?yōu)檫@個社會在做保障，一日三餐，是這個社會此刻最重要的基石，是社會穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

可以看到，無數(shù)的勇者沖到武漢，沖到病區(qū)，救死扶傷。今天有幸，我們成為重要的一環(huán)，所做的一切和勇者無異！

不要覺得孤單，不要覺得害怕，為這個社會貢獻(xiàn)是我們價值的光輝！要讓這束光輝點(diǎn)亮每個人的勇氣。

我要求你們更加靈活的布置工作和排班，優(yōu)先重要且緊急的事物。同時，如實向總部報告人員情況，請求支援。

總部的人員，尤其是中管昨天已經(jīng)投入到物流支援的行列，接下來，總部人員將分派到各門店，和你們一起戰(zhàn)斗。

當(dāng)然，還要動員心中猶豫的員工，讓他們來復(fù)工，這個時刻，害怕是正常的，不要歧視，要拉一把，壯大我們的陣營。

3、顧客和自己的考驗

打開店門，顧客就會進(jìn)來，其中不乏各色人等。我們將面對一場智斗和勇斗。首先，會面對一些不愿意帶口罩的顧客，甚至帶寵物的顧客。

各個店一定要在門口有人看門，提醒每一位入門的顧客帶上口罩，并且為它噴灑酒精消毒，尤其是手掌，沒有帶口罩的顧客，也可以送一個給他，但提醒，下次來必須帶上自己的。

而對于拒不接受的顧客，要拿出勇氣大聲拒絕他們?nèi)氲辏瑒訂T顧客和同事一起呵斥，甚至不惜報警處理。只有這樣，為消費(fèi)者，為自己才能保障賣場的基本安全，我們要對這件事情堅定！

要明白懲惡就是揚(yáng)善。沒有這種勇氣，沒有這樣的決心，很難守住安全的陣線。如果，門店出現(xiàn)了病毒傳染，必然要關(guān)閉門店，我們的同事和消費(fèi)者可能被感染，這將是一場敗仗。

除了顧客以外，就是對自己的考驗。

要真正認(rèn)真的執(zhí)行佩戴口罩，定時消毒的工作。要仔細(xì)擦洗物件、要高標(biāo)準(zhǔn)的管理賣場，所有商品進(jìn)店，要用酒精噴灑。而下班以后需要更加深度的清潔，越重視，就越遠(yuǎn)離病毒，就離成功越接近。

有一個現(xiàn)實問題，就是員工吃飯，必須要求員工自行帶飯或者吃速食食品，不能到周邊飯店吃飯，同時，帶來飯盒，要用塑料袋再次封裝和酒精消毒，分開擺放。

今天這些不近人情的要求，恰恰是對大家最大的負(fù)責(zé)和關(guān)愛。保護(hù)不了自己，就無法惠及他人！

4、這是一個勇者輩出的時刻

這是一個災(zāi)難的時刻，但是，也是勇者輩出的時刻。2003年，非典盛行，所有的百貨商場門可羅雀。

當(dāng)年，我剛剛履新蕪湖商之都企劃部部長，在項義水董事長的支持下，我花了上百萬購買了一臺熱成像儀，監(jiān)控每一位入場顧客的體溫，宣誓商場的安全。

起初，我被人斥為敗家子，后來，大家發(fā)現(xiàn)我們的顧客不減反增，尤其是全國各大著名商場陸續(xù)上了設(shè)備，我們成為全國第一而認(rèn)可了這個決定。由此，我的人生也發(fā)生了變化，蕪湖商之都也一戰(zhàn)成名。

機(jī)會同樣擺在我們面前，這幾年來，我們已經(jīng)是合肥最大的生鮮零售商、零食零售商，平均五個合肥人就有一位是我們的顧客。

公司深耕供應(yīng)鏈，不僅是買手制的超市，建立了與之匹配的采購、物流和門店響應(yīng)機(jī)制，更是在生鮮領(lǐng)域，建立基地，合作生產(chǎn)廠家和自有加工中心。

在這非常時刻，社會物流，代理商、聯(lián)營商停擺之際，我們卻有著強(qiáng)大的，猶如軍隊體系的運(yùn)營能力和采購能力，這使我們有著抵抗風(fēng)險的資本。

5、包裝食材、自有品牌將迎來商業(yè)契機(jī)

130家生鮮直營店，才能讓我們在這一時刻以追求價值觀為己任，行動一致，意志一致。而一直砥礪推進(jìn)的包裝生鮮，價值將顯現(xiàn)。

市場禁止活禽售賣，包裝食材更加安全，這是巨大的商業(yè)契機(jī)，而這一切不是一蹴而就的，是我們經(jīng)年累月沉淀下來的，競爭對手即使想學(xué)習(xí)，也是一年以后的事情了。

人無遠(yuǎn)慮必有近憂，不謀全局不足以謀一隅。這幾年，深耕供應(yīng)鏈，經(jīng)歷了大量的沉默時刻，消費(fèi)了大量的沉默成本，自有品牌，生鮮制品化難上加難。但是，今天，我們可能要在此收獲。

危機(jī)對于沒有準(zhǔn)備的人是災(zāi)難，對于有準(zhǔn)備的人是機(jī)遇。

我希望，每一位店長，要發(fā)揮我們軍隊般的管理優(yōu)勢，讓門店干凈、整潔、有品質(zhì)的形象轉(zhuǎn)換成消費(fèi)者的信任，讓自有品牌、包裝食品成為我們的利劍，在這昏暗之中，披荊斬棘，贏得我們的勝利！

1、為消費(fèi)者負(fù)責(zé)，為我們自己負(fù)責(zé)。

今天我巡了幾家店，首先要感謝員工們的努力，門店的員工基本上都到位了。賣場也基本維持住，尤其是葉菜的排面做的都不錯。

依然有幾點(diǎn)要強(qiáng)調(diào)。第一，我們要員工參與到為消費(fèi)者保障供應(yīng)上來。病毒本身是可以防控的，必須嚴(yán)格按要求執(zhí)行。我在門店依然看到有一位員工口罩沒有遮住鼻子，一位店長在辦公室去除去了口罩。

顧客今天已經(jīng)趨于理性，但是從監(jiān)控看，依然有沒帶口罩的顧客進(jìn)入門店，依然有顧客帶寵物進(jìn)入門店。門店入口全天一定要有人看守，并且為消費(fèi)者噴灑酒精，特別是雙手。門店更需要每隔兩小時或者更短的時間進(jìn)行84消毒。

這是現(xiàn)在最為重要的工作！為消費(fèi)者負(fù)責(zé)，為我們自己負(fù)責(zé)。店長不能失職，不能缺位！做好消毒，做好顧客防范，比銷售更加重要。我們的員工也要明白這個道理。

2、缺貨就是不正常，沒有不正常的缺貨

缺貨，依然是大問題！這有總部的采購問題，有配送后臺的問題，也有門店要貨問題。但是問題都暴露在門店，店長作為經(jīng)營者，要緊盯不放，不要麻木。事情有特殊，工作無特殊。

缺貨就是不正常，沒有不正常的缺貨！一定要積極聯(lián)系，積極反饋，甚至是投訴，以至于可以投訴給我。我們就是給你們服務(wù)的。

3、特殊情況下，更加需要特殊表現(xiàn)

這幾天，一百多位店長的工作日志我基本上都堅持閱讀，發(fā)現(xiàn)問題及時找相關(guān)部門處理。我喜歡反饋問題的“刺頭”店長，最怕麻木無感的管理者。公司從來沒有店長反饋問題被報復(fù)，被處理，

我就是你最大的“后臺”！我最反感抱著問題不解決不反應(yīng)的人。

這是一場較長期的戰(zhàn)爭，考驗的不僅是人性也是能力還有紀(jì)律。無故不到崗的店長、員工我們會毫不留情的清退。我們是個紀(jì)律部隊！特殊情況下，我們更加需要你特殊表現(xiàn)！

危機(jī)之下，活下去，是最重要的！企業(yè)要早早覺醒，我們今天的嚴(yán)格，明天會變成幸運(yùn)！

王衛(wèi)有一個基本判斷，生鮮社區(qū)市場的需求非常旺盛，但很難賺錢。如果能攻克的話，將是一個巨大的且是高門檻的生意。于是，團(tuán)隊開始研究標(biāo)準(zhǔn)化體系的建立。

生鮮傳奇首次融資就達(dá)到2億元，當(dāng)時只有30門家卻估值10億元的社區(qū)生鮮折扣店，給業(yè)界帶來了不小的震撼。大部分人心中的疑問是，憑什么一個合肥的社區(qū)小店能融到這么多錢？樂城股份總經(jīng)理，生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)坦言，樂城是成熟的企業(yè)，做生鮮傳奇的業(yè)務(wù)不像是創(chuàng)業(yè)，更像是樂城股份的一次自我進(jìn)化與改革。不要以為小店容易經(jīng)營，值錢的背后有很大難度。

雖然都是生鮮，都是王衛(wèi)。但現(xiàn)在似乎關(guān)注生鮮的人，越來越少談?wù)擁権S王衛(wèi)的順豐優(yōu)選，也慢慢忘記了嘿客。萬億級的生鮮賽道上，線上的生鮮滲透率不足3%，線下才是一片藍(lán)海。巨頭們紛紛以不同形態(tài)（新餐飲、百貨、便利店、無人業(yè)態(tài)）搶占市場，錢大媽、百果園、永輝…以垂直品類的優(yōu)勢盤踞在各自的地盤里蓄勢待發(fā)。

王衛(wèi)告訴億歐，創(chuàng)辦生鮮傳奇其實非常偶然。從2012創(chuàng)立樂城超市以來，超市業(yè)態(tài)被電商沖擊的范圍，相對于服裝、電子產(chǎn)品并不大；反而是樂城超市旁邊的垂直品類小店，比如面包店、水果店搶走了超市的增量。為了和品類店競爭，當(dāng)時王衛(wèi)將超市拆分成零食事業(yè)部、文具事業(yè)部、生鮮事業(yè)部等部門，開始經(jīng)營各種品類的小店，創(chuàng)建了零食店、文具店、園藝店、小吃城、煙酒店、生鮮店等7-8種業(yè)態(tài)。一個偶然的機(jī)會，在社區(qū)的物業(yè)開辦了生鮮傳奇，沒想到一炮而紅。

生鮮社區(qū)店的需求，不是創(chuàng)造的而是被發(fā)現(xiàn)的。王衛(wèi)回憶剛開店的經(jīng)歷：“第一家店開業(yè)后，銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)料。200㎡的店，預(yù)計第一天最多8千元的銷售額，沒想到第一天的營業(yè)額就高達(dá)19萬元，穩(wěn)定后營業(yè)額也在3萬/天，當(dāng)時我們都覺得不可思議。可是后來盤存后，我們發(fā)現(xiàn)實際虧損得非常嚴(yán)重，這家店一個月虧損約10萬塊錢。“

虧損的主要原因有兩點(diǎn)：一是，當(dāng)時商品的毛利率太低，普遍只有5%左右。二是，人工成本太高。由于生意火爆，新店開業(yè)30-40個員工都忙不過來，還有大量后臺的工作需要在店里完成。

當(dāng)時王衛(wèi)有一個基本判斷，生鮮社區(qū)市場的需求非常旺盛，但很難賺錢。如果能攻克的話，將是一個巨大的且是高門檻的生意。于是，團(tuán)隊開始研究標(biāo)準(zhǔn)化體系的建立，后來慢慢發(fā)明了五定標(biāo)準(zhǔn)（定位、定架、定數(shù)、定品、定價）和建立了配送中心，把大量的工作移到后臺去做。生鮮傳奇單月從虧7萬、虧5萬、虧2萬、賺2萬、賺5萬、賺7萬，在單店上跑完盈利，前后花了7個月時間。王衛(wèi)對每一個數(shù)字都記憶猶新，瞬間脫口而出。

一、五定標(biāo)準(zhǔn)的制定

定位：明確賣場的檔次定位，才更好鎖定目標(biāo)客群，進(jìn)行裝修檔次氛圍層次的設(shè)計，更好地展開有目標(biāo)的選品工作，建設(shè)相關(guān)的服務(wù)營運(yùn)體系。

生鮮傳奇根據(jù)社區(qū)的房價來選址，把服務(wù)目標(biāo)客群為25歲—65歲的家庭人群，具體到年收入應(yīng)在8萬元以上，家庭餐飲年支出在2萬元以上，打造簡約、品質(zhì)、衛(wèi)生和田園風(fēng)格的賣場。以中端商品為主，部分進(jìn)口食品為輔，突出商品的品質(zhì)和性價比。采取不高于競爭對手快銷的定價策略。

定架：定架是指貨架。生鮮傳奇門店的每一節(jié)貨架都進(jìn)行編號，并且所有門店編號都是一致的。每一個編號的貨架在各門店的位置、樣式、尺寸、層數(shù)，陳列道具、陳列商品，陳列均以棚格表的方式確認(rèn)。這樣更有利于門店的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。

定數(shù)：多數(shù)消費(fèi)者日常所選擇的商品不會超過150種。只有聚焦到基本款，才能使門店的面積可控，道具可控。生鮮傳奇圍繞廚房特性展開選品，只賣和吃有關(guān)的東西，其余一切不賣。SKU數(shù)在1800種以內(nèi)，生鮮300種以內(nèi)。整體控制在2000種左右。未來還要進(jìn)一步精減品類，通過縮減SKU數(shù)，精選動銷快的品類，做大單品采購量，更較好提升成本效率。

定品：確定商品品種，增加品類寬度，減少品種深度。預(yù)測消費(fèi)者的消費(fèi)需求，合理搭配商品組合，減少屬性重復(fù)的商品，讓消費(fèi)者既能買到常規(guī)商品，也能滿足差異化。比如如果只有2個牙簽的貨位，就選擇盒裝木質(zhì)牙簽和牙線，滿足不同消費(fèi)者。

同時選品過程滿足：①差異化但不能過度差異化。比如醬油、白酒類品牌依賴度高的商品，要優(yōu)先選擇知名商品。②核心商品要做突出，差異化商品要足；比如世界上面條品種很多，但普通細(xì)面和粗面，至少要占七成，然后才考慮像意面、烏冬面等小眾品種。③要考慮系列性。比如，清潔產(chǎn)品系列、筷子產(chǎn)品系列，完全可以只選擇一個品牌。這樣包裝、視覺會更加統(tǒng)一。

定價：價格固定，不讓門店從事主觀性促銷的工作。同時大力開發(fā)自有品牌商品，加大標(biāo)準(zhǔn)份凈菜、半成品的供應(yīng)。定價原則為市場最低價，第一步就是與各大賣場比價。王衛(wèi)告訴億歐，生鮮傳奇甚至不惜打價格戰(zhàn)，對競爭門店每周一次進(jìn)行比價，并承諾價高共享退差。即：如果比同類門店價格貴，那么購買過商品的用戶，一段時間內(nèi)都可以享受差額，這樣有利于消除消費(fèi)者的價格困擾。

二、軟硬折扣店

第一家店的前臺營業(yè)額終于開始盈利了，生鮮傳奇這才敢經(jīng)營第二家、第三家。但突然發(fā)現(xiàn)又出現(xiàn)了虧損，并且持續(xù)了3個多月的時間，平均每家虧損3-4萬/每月。王衛(wèi)繼續(xù)說道，主要做生鮮損耗太大，毛利不好控制。經(jīng)營良好的店毛利在7-8個點(diǎn)，經(jīng)營差的店毛利只有3-4個點(diǎn)。連鎖經(jīng)營管理的問題全部暴露出來了，沒有完整的管理系統(tǒng)、賣貨的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、折扣的反應(yīng)速度跟不上…在項目快要放棄的時候，王衛(wèi)去到德國日本考察，國外的軟折扣的經(jīng)營方式給了他很多啟發(fā)。

折扣店（Discount Store）是一種限定銷售品種，以有限的經(jīng)營面積、店鋪裝修簡單、有限的服務(wù)和低廉的經(jīng)營成本，向消費(fèi)者提供“物有所值”商品為主要目的的零售業(yè)態(tài)。在折扣店當(dāng)中，又分硬折扣店和軟折扣店。王衛(wèi)提供的數(shù)據(jù)是：“目前折扣店的銷售額在歐洲已經(jīng)達(dá)到67%，超過了大賣場的份額，但是在亞洲只有7%的門店使用這樣的經(jīng)營方式，所以有很大市場。”

硬折扣店：代表比如阿爾迪，門店有1000多個品種，一半以上甚至達(dá)到90%是自有品牌，所有的商品是一次定價，一般不會再打折，沒有生鮮品類。

軟折扣店：品種在2000-3000種，自有品牌占整體的一半左右，也是堅持低價，但也會有促銷。代表是西班牙MERCADONA、波蘭的瓢蟲超市。

生鮮傳奇使用的是“軟折扣”，在很多采訪當(dāng)中，王衛(wèi)也提到過“表演”便宜，即通過商品陳列、環(huán)境和有限的服務(wù)等方式讓消費(fèi)者覺得便宜。王衛(wèi)說，“精品超市的路子走不通，要想做大，還是要關(guān)注大眾消費(fèi)水平”。而要想維持這一優(yōu)勢，效率和規(guī)模又是關(guān)鍵的因素。

三、生鮮社區(qū)店的進(jìn)化

生鮮傳奇結(jié)合阿爾迪和711的經(jīng)營管理思路，打造特色的經(jīng)營，制定了生鮮的標(biāo)準(zhǔn)化成列和自動訂貨系統(tǒng)。生鮮傳奇又開了第四家店，為第二代店金橋店。第一次對生鮮貨架進(jìn)行了更標(biāo)準(zhǔn)的貨位管理，取得了盈利后，把前3家第一代店推倒重來，全部改造成第二代門店。

2017年6月，生鮮傳奇進(jìn)行了第三代店的改造，加入了“傳奇市集”。在一日三餐消費(fèi)場景下的摸索，三代店在場外增加了熟制區(qū)、餐飲區(qū)。王衛(wèi)經(jīng)過計算，一個小區(qū)3000戶，最少每戶生鮮消費(fèi)在30元，一些年輕的上班族，還有早餐、晚餐的需求。按照這個思路，王衛(wèi)開始尋找300㎡以上的物業(yè)，有意識的租賃面積更大的400-500㎡的店，劃分不同的功能區(qū)。納入早餐、午餐、鹵味等商戶攤主，把區(qū)域租賃出去，打造社區(qū)功能服務(wù)中心。

這樣算下來，店里的流量增多，收入也隨之增加。場內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)店日均收入3萬元左右，場外大概也有2萬-3萬元。這樣的話，相當(dāng)于一個標(biāo)準(zhǔn)店就可以做到日均5萬-6萬元。而多數(shù)傳統(tǒng)的社區(qū)生鮮店的日均銷售額只有6000元。

四、做APP的邏輯

做社區(qū)生鮮店，講究規(guī)模優(yōu)勢。為了找到更好的店鋪物業(yè)資源，生鮮傳奇對店鋪面積進(jìn)行縮減，開始第四代店的進(jìn)化。生鮮傳奇APP，標(biāo)志著生鮮傳奇的電子化進(jìn)程。為什么一個從線下起家的企業(yè)，沒有線上的基因，反而要做APP呢？

王衛(wèi)接受億歐采訪時認(rèn)為，電商不是趨勢，但商業(yè)的電子化是趨勢。消費(fèi)者在線下消費(fèi)的過程中也存在痛點(diǎn)。比如線上更具備電子支付、會員管理、用戶溝通的優(yōu)勢，而APP能更好的起到服務(wù)的作用。生鮮傳奇APP幾大特色功能：一鍵退貨、共享退差、掃碼自助購、后備箱必達(dá)、一鍵呼叫店長等，全部圍繞服務(wù)的場景打造。傳統(tǒng)超市面臨的消費(fèi)群體太過龐大，反而社區(qū)店只針對某個小區(qū)的3000戶，就更好地為用戶服務(wù)，這是電商、傳統(tǒng)超市、甚至盒馬都不具備的優(yōu)勢。

此外，針對送貨上門的服務(wù)也在內(nèi)測階段。目前在融科城店正在試運(yùn)行，起送價暫定在45元（活動期間起送只有10元），如果達(dá)不到起送價只需要支付2-3元運(yùn)費(fèi)。“我們離顧客太近了，所以運(yùn)費(fèi)也不貴，”王衛(wèi)說，“盒馬服務(wù)范圍是3公里，30分鐘送到；而我們服務(wù)范圍是800米，未來將18分鐘送達(dá)。并且我們門店就在線下，沒有增加任何成本。”除了合肥市場外，2017年底，生鮮傳奇也把觸角升到南京，離盒馬所在的杭州更近了一步。

五、成熟的盈利模型

生鮮傳奇總經(jīng)理沈華烽曾在采訪中透露，生鮮傳奇賺錢，主要通過實現(xiàn)基本款選品和低租金的收益。生鮮傳奇整體毛利約18%。人力成本7%、物流成本1%、房租2%、水電費(fèi)1%、損耗1%、物料耗材1%、分?jǐn)傉叟f2%，上述成本合計15%。銷售利潤減去成本，生鮮傳奇凈利率可達(dá)3%。

王衛(wèi)告訴億歐，現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)了規(guī)模化的優(yōu)勢。樂城股份一共建立了3個配送中心，分別是常溫配送中心、生鮮配送、樂大嘴零食配送中心，服務(wù)合肥地區(qū)50家生鮮傳奇店，100家樂大嘴零食公園、5家樂城超市。生鮮傳奇能做到一天一配，現(xiàn)在平均每天配送100多噸的生鮮蔬果，并且以每個月以10噸的增量上漲，預(yù)計今年底能實現(xiàn)每天配送200噸蔬果。生鮮配送中心的投入更好支持企業(yè)大規(guī)模的基地采購，并且減少損耗、提高效率。經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化的加工操作，也降低對門店人員的依賴，每家門店減少8-10個人的投入。如今生鮮傳奇一家店除貨物以外的成本，控制在50萬元，而傳統(tǒng)便利店的成本在100萬以上。

六、面對競爭對手

生鮮社區(qū)的概念去年十分火熱，比如“不賣隔夜菜”的錢大媽，在聲量上與生鮮傳奇旗鼓相當(dāng)。王衛(wèi)卻不認(rèn)為這是競爭對手。“錢大媽和生鮮傳奇地域不相同，并且只聚焦在肉菜的品類。”王衛(wèi)說“而我們認(rèn)為永輝，是一個非常有活力的企業(yè)，也是一個值得尊重的對手。永輝生活現(xiàn)在發(fā)展得非常好，迭代的速度非常快。戰(zhàn)略眼光和迭代能力的很強(qiáng)。我們一則是作為對手，二則是作為學(xué)習(xí)的榜樣。”

對待競爭對手的心態(tài)，王衛(wèi)非常開放，他十分自信地說，現(xiàn)在市面上的社區(qū)生鮮店有50家學(xué)我們，但是都沒有學(xué)到精髓。但對于惡意競爭違反市場規(guī)則的行為，王衛(wèi)的火爆脾氣也是出了名的厲害。曾在2015年，合肥另一家沒有底線的同行，以生鮮傳奇的名義PS假海報，引導(dǎo)用戶去投訴生鮮傳奇，被王衛(wèi)罵得狗血淋頭。再后來，那家心思用在“歪招上”的企業(yè)，如今已經(jīng)消失在了市場。

生鮮是萬億級別市場，未來零售市場最大的蛋糕。一日三餐的消費(fèi)，會誕生巨無霸的企業(yè)。而未來社區(qū)生鮮折扣業(yè)態(tài)又是高頻、高效的一種做法，很難被電商取代。王衛(wèi)在傳統(tǒng)零售中探索了20年的經(jīng)驗，他從商之萬的營業(yè)員起步，一級一級做到副總經(jīng)理、紅府超市的總經(jīng)理、創(chuàng)立樂城股份。在與記者的交談中，他對每一個數(shù)字印象深刻，對待零售的思考也非常清晰。

總結(jié)起其他社區(qū)生鮮店，生鮮傳奇的競爭優(yōu)勢，王衛(wèi)認(rèn)為主要是因為：第一，生鮮傳奇發(fā)明了社區(qū)生鮮折扣店的模型，證明能有效盈利；第二，規(guī)范的一套標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)快速復(fù)制；第三，生鮮傳奇是財務(wù)規(guī)范的生鮮店，按上市公司標(biāo)準(zhǔn)做采購；第四取得的成績具有領(lǐng)先優(yōu)勢。