十年跌宕之后，誰將第一個拿到控制權?

生鮮電商很難稱得上是一個“性感”的生意。

原因有二:非標品、易損耗、冷鏈貴還難掙著錢，苦;從上游生產到消費者收貨，漫長鏈條上的每個環節都關系生死，累。

若從流量的視角來看這門生意，如今互聯網用戶增長已無限地接近觸頂，剛需且高頻的生鮮剛好是可以帶來增量的入口，也許就探到了阿里、美團等巨頭們看中生鮮業務的初衷。

技術和資本力量在漸漸磨平壁壘。近年隨著冷鏈基建鋪設逐漸增強的履約能力、業務模式的優化迭代已經到了剛好的timing，眼前的市場，一場激戰已經開始。

十年跌宕

如果把時間拉長，生鮮電商的走勢曲線并不順暢。

2005年垂直生鮮電商易果落地，標注下行業起點。彼時生鮮創業者們原封不動地復制其他普通商品的模式，即:建立中心倉庫，待消費者下單后，次日送達。這種如今看來欠缺行業深入理解的做法令很多企業止步于此。

市場洞開，“天天果園”、“沱沱工社”等眾多玩家相繼成立，但由于當時的市場需求尚在證實，不夠明確，顧客消費習慣還沒有養成以及商業模式不清晰，生鮮電商并沒有像其他互聯網創業的領域那樣迅速站上風口。

2012年，成立不久的生鮮電商本來生活策劃了一場“褚橙進京”活動，褚時健在哀牢山種了十年的褚橙賣出近200噸，被業界奉為現象級的營銷案例。經此一役，不止品牌名氣打出去了，更順勢引燃了生鮮行業的資本熱情。

此后兩年里，生鮮交易規模一直以翻倍的速度保持增長:2013年國內生鮮電商市場交易額130.2億元，同比增長221.5%，2014年仍有125.8%的增速。

大量投資涌入，市場迅速崛起，但多數品牌只能倚靠投資生存，沒有盈利能力。

寒冬有多冷?

中國電子商務研究中心統計數據顯示，2016年4000多家生鮮電商平臺中，4%的平臺投入產出持平，88%虧損，7%巨額虧損，只有1%實現盈利。大部分仍處于靠促銷吸引用戶的階段，毛利率遠低于實體零售店。

洗牌中間，每日優鮮、易果生鮮分別獲得上億美元融資，資本向頭部集中;中商惠民并購愛鮮蜂，百果園并購一米鮮，許鮮、青年菜君倒閉，整合后市場重現繁榮，但內在的玩法已經變了。

小玩家悉數退場，牌桌上僅剩巨頭。

模式迭代

十多年跌宕起伏，生鮮市場驗證了以京東、阿里為代表的傳統B2C自營模式、平臺模式，還有盒馬鮮生創新、試水的店倉一體化新零售模式，每日優鮮打通的前置倉模式。

跳出傳統的線上經營，近兩年生鮮電商突破性地開始邁向線下，期待剛需且高頻的生鮮業務給線上帶來新一波增量用戶。

電商老大阿里從來沒有做得這么重過。

新零售模式孵化的盒馬鮮生平均開出4000平米的大店，亮點餐飲體驗迅速粘住了部分有生鮮即時消費需求的顧客。3000+條SKU和三公里內即時配送服務都要比傳統超市洋氣，本質上依舊是電商思維:引導顧客來店體驗，吃過波龍后，下次回到線上交易才是正經事。

眼見盒馬高舉高打，永輝、京東、美團等其他友商和傳統線下零售商也順勢跟隨，推出從定位到商品都相似度很高的生鮮超市。

事與愿違，“新物種”們并沒能帶來驚喜。上月底，盒馬鮮生首次宣布關閉門店，過去三年里它一直保持增長態勢，累計開出了150家店面;美團也宣布關閉調整旗下5家小象生鮮，僅保留北京的兩家門店;永輝三年累計已經燒了十億。

一位京東7FRESH業務管理層告訴靈獸傳媒，管理層的動蕩勢必將影響到項目進展。去年9月，京東聯合保利、大悅城、萬科、綠地等16家地產商共同見證7FRESH全國開店戰略布局啟動。那次會上，時任京東集團高級副總裁、7FRESH總裁王笑松稱，項目進入快速擴張階段，計劃未來3至5年將在全國開設1000家門店。

“年初開出10家門店后，內部就不再提千家門店。”該人士表示。

有分析師認為，生鮮零售+餐飲+到家服務這種品類融合的模式總體是成立的，但線上線下的訂單可能存在排異，要做好并不容易。以盒馬為例，線上訂單占比超過50%，營業半年以上的成熟店鋪更是達到70%。穩定盈利的理想狀態應該是:高頻的線上交易，對應同樣高效率的門店運營。

雖然盒馬有部分成熟門店已經盈利并且碾壓了傳統超市，但是要實現規模化盈利，其模式的復制性有多高依舊存疑。

一個客觀現實是，全國各區域消費能力并不均衡，盒馬絕大部分門店只能開在一二線城市，而且門店周邊3公里內必須要有一個收入水平不錯的高密度人群。盒馬要復制落地十分考驗選址能力，從時間成本和資金成本上考慮都會制約發展。

4年前，每日優鮮跑通前置倉模式，優化、降低了過去高昂的冷鏈物流成本，給許久沉寂的行業帶來了新生機。具體的做法是，根據訂單密度在商圈和社區建立前置倉，每個前置倉覆蓋周邊半徑三公里。商品入庫后，經過城市分選中心的品控、分選、加工等環節，根據智能補貨系統提供的補貨算法，分發到各個前置倉，全程冷鏈運輸。顧客在手機APP下單，自建物流團隊1小時內將訂單配送到家。

這個模式中，300平米的倉代替了4000平米的店，而且離用戶更近，配送時間可控，人效更高，原本高昂的冷鏈成本和損耗率都能夠實現優化。

從去年開始發展強勁的“叮咚買菜”同樣應用了前置倉模式，抓住高頻的餐廚需求，在品類結構上和菜市場基本一致，圍繞廚房做飯場景。目前單倉SKU約1500個，2018年，叮咚買菜在上海開設了180多家前置倉。

叮咚買菜投資方高榕資本董事總經理韓銳總結，叮咚買菜走用金錢換時間的路，極致的方便，極致的快。滿足一線城市即時性的場景訂單。目前，已經能夠在深度運營的上海做出每日20W單。無起送標準，免配送費，29分鐘送達，覆蓋一公里生活圈，叮咚用這種無壓力買菜的方式增加用戶購買意愿，嘗試通過消費者的培養實現對線下菜市場的替代。

巨頭也開始搶灘進入。短短3個月時間，美團買菜已經建了10家前置倉，盒馬鮮生迭代出的“盒馬菜市”對標叮咚，計劃2019年在北京布局50個前置倉門店，配合盒馬大店，滿足更多區域的生鮮到家服務。餓了么也不甘示弱，與叮咚買菜合作，宣布買菜業務要從100城推進到500城。擁有近萬個門店的蘇寧小店也宣布，4月下旬將上線“蘇寧菜場”項目。

中商產業研究院數據顯示，2018年我國生鮮市場交易規模達到4萬億元，2018年我國生鮮電商行業市場交易規模達到2103.2億元，較2017年增長49.93%，滲透率僅5%。預計當前線上市場的滲透率還將持續提升，到2020年達到21.7%。

Trustdata在生鮮電商2019年Q1分析報告中顯示，每日優鮮、盒馬鮮生、叮咚買菜為代表的頭部平臺已占住了生鮮電商市場89%以上的份額，2019年生鮮電商之爭勢必將在幾個頭部企業之間展開。

活下去

目前來看，叮咚、每日生鮮等所有前置倉模式的商家都在補貼，主要用于獲客和配送。

海通證券報告中提到，假設叮咚買菜平均每筆訂單50元，只有每月達到1250單時才能基本實現盈虧平衡。據其公開披露的經營數字，日均整體15萬單，前置倉數量約200個，單倉日均750單。顯然，客單量上還存在很大缺口。

生鮮本身的利潤空間就不高，難有30%，在毛利率和客單價都相對穩定的前提下，提高訂單密度才可能實現盈利。

蔬菜作為低客單品類，以客單40元，毛利25%計算，叮咚買菜如果履約需要虧損8元/單，每日虧損120余萬。對于高頻的社區買菜需求來說，顯然這種營收比例會給平臺帶來巨大的資金壓力。半年內叮咚接連拿了五輪融資，進入到一個做運營，拉升數據的過程。

上周，每日優鮮CFO王珺透露，已經實現了全國范圍內經營性現金流為正，“但我們依然會堅持低毛利，以此來占領市場份額。”

這已經是一個可持續的狀態。源本生鮮CEO徐曉晨告訴中國新聞周刊，“生鮮這個戰場看起來非常大，但是存活率太低，無論通過什么方式只要能產生正向現金流、持續的發展規模，我認為就是優秀的。”

電商行業觀察人士李成東提到，當前，每日優鮮做到15%毛利就可以活下去，在北京等一線城市已實現盈利。北京現在有18%毛利，履約成本做到12元一單，盈利在2%左右。每日優鮮已經覆蓋到全國20個城市，包括北上廣深，二線，共1.5億人口，北京、上海營業額已達到3億/月，全國整體營收10億/月。只是看上海，每日優鮮的規模也比叮咚買菜大。

每日優鮮下一步要做的，就是繼續大范圍地復制擴張了。

資本正在加速行業競爭和發展的進程，無論領跑者還是跟跑者，仍舊有很多痛點待解決。徐曉晨說，“供應鏈太長，要解決的問題主要是如何快速建立規模，解決上游貨源整合問題，規模、復購率、客單價都是核心指標和難點。”

當競合越來越走向深入，線上渠道會不會替代以永輝為代表的傳統線下渠道?還需要一場轟轟烈烈的消費者教育，與此同時進行的，還有激烈的莊家之爭。

來源|《中國新聞周刊》             新媒體記者 張茹

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