今天的電商領(lǐng)域，仍然是風(fēng)起云涌，各路豪杰，你方唱罷我登場(chǎng)。

當(dāng)人們還在討論無(wú)人零售、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、盒馬鮮生這些“新寵”時(shí)，殊不知，已經(jīng)十歲的垂直生鮮電商們卻紛紛偃旗息鼓、退出江湖，令人不勝唏噓。

1、開(kāi)端：為水果零售插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀

張曄在創(chuàng)立易果生鮮之前，已經(jīng)是易貿(mào)控股集團(tuán)董事長(zhǎng)。

易貿(mào)成立于 1999 年，主要為化工、能源、漿紙等行業(yè)提供信息資訊、商務(wù)服務(wù)和交易服務(wù)。

也是這一年，日后雄霸一方的互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴誕生。彼時(shí)，張曄和他的小伙伴金光磊，深信未來(lái)一定是互聯(lián)網(wǎng)的天下。

在利用互聯(lián)網(wǎng)讓傳統(tǒng)交易變得更簡(jiǎn)單之后，一次機(jī)緣巧合的機(jī)會(huì)，讓他們把目光投向了生鮮領(lǐng)域。

茅廬，張曄和金光磊共同的朋友，做進(jìn)口水果報(bào)關(guān)服務(wù)。

當(dāng)時(shí)的進(jìn)口水果還是稀有物種，張曄和金光磊突發(fā)奇想，能不能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的方式，讓國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者吃到物美價(jià)廉的進(jìn)口水果呢?

不久之后，易果生鮮就誕生了。但是，易果的發(fā)展速度相當(dāng)慢，只能算是一個(gè)小眾領(lǐng)域，阿里、京東的3C、服裝、家電等品類的電商才是主流。

2009 年，易果艱難地把地盤拓展到了北京。此時(shí)，生鮮電商業(yè)受到眾多創(chuàng)業(yè)者的青睞，IT男王偉和他的同學(xué)創(chuàng)辦了天天果園，主打有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品的沱沱工社也開(kāi)始進(jìn)軍北京市場(chǎng)。

不過(guò)， 2009 年依然是生鮮電商的起步階段，據(jù)估算，當(dāng)年水果電商的市場(chǎng)不超過(guò) 5000 萬(wàn)。

不久后，生鮮電商爆發(fā)了一個(gè)小高峰。

2011 年，想要干一番事業(yè)的喻華峰做了市場(chǎng)調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)B2C領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)太激烈，于是決定避開(kāi)，轉(zhuǎn)向B端供貨，但是，后來(lái)發(fā)現(xiàn)生鮮資源太少，而且良莠不齊，無(wú)法保證質(zhì)量，最終，未來(lái)生活選擇了進(jìn)軍C端。

在未來(lái)生活誕生的第一年，媒體人出身的喻華峰，用自己敏銳的嗅覺(jué)捕捉到了一個(gè)商機(jī)——褚時(shí)健花費(fèi)十年所種的褚橙。

與商機(jī)并存的還有風(fēng)險(xiǎn)，褚橙遠(yuǎn)在云南，要想運(yùn)送到北京，幾箱肯定是不劃算的，作為生鮮市場(chǎng)的菜鳥(niǎo)，未來(lái)生活的本錢并不太充裕。

在衡量一番利弊之后，喻華峰一咬牙，買了 20 噸，也就是 4000 箱褚橙。

沒(méi)想到，“進(jìn)京趕考”的褚橙不負(fù)所望，大獲成功，名不見(jiàn)經(jīng)傳的本來(lái)生活頓時(shí)也名聲大噪。到 2013 年，本來(lái)生活的褚橙已經(jīng)銷售了 2000 噸。

嘗到甜頭的未來(lái)生活快馬加鞭，把目光投向了國(guó)內(nèi)的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)基地，挑選優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品，進(jìn)行品牌包裝，而且，還與國(guó)外的食品供應(yīng)商合作，到 2015 年的時(shí)候，本來(lái)生活已經(jīng)涵蓋水果、蔬菜、糧油、酒水等 10 個(gè)品類，合作的企業(yè)也達(dá)到了上千家。

未來(lái)生活的成功，為生鮮電商行業(yè)樹(shù)立了一個(gè)新旗幟，尤其是主打進(jìn)口水果的易果、天天果園，后者醍醐灌頂，想不到生鮮電商還能有這種操作!

為了打造標(biāo)準(zhǔn)化的生鮮產(chǎn)品，天天果園在云南買地建廠，砸下重金引進(jìn)加工設(shè)備，仿照褚橙，打造自營(yíng)品牌“橙先生”。

在天天果園的工廠里，每一位“橙先生”都要洗得干干凈凈的，然后烘干，拍 48 張照片，技術(shù)人員分析他們的大小、顏色，再用光譜測(cè)糖儀測(cè)試甜度，為的就是讓每一位“橙先生”大小一樣，顏色一樣，口感一樣。

與此同時(shí)，滿懷激情的沱沱工社CEO杜非，不辭辛苦，親自跑到山東的山溝溝里，尋找優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品。

生鮮電商的創(chuàng)業(yè)者們，滿懷希望與激情，期盼著能在新領(lǐng)域揚(yáng)名立萬(wàn)、建立自己的生鮮帝國(guó)。

2、巔峰時(shí)刻：生鮮電商的美好時(shí)代

經(jīng)過(guò)前期的探索之后，生鮮電商進(jìn)入了自己的黃金發(fā)展期。

眾多生鮮電商平臺(tái)獲得了資本的青睞，比如愛(ài)鮮蜂、社區(qū)001、多點(diǎn)Dmall等，這些創(chuàng)業(yè)公司誕生之日起就拿到了大筆的融資，比如擁有豪華創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的多點(diǎn)Dmall，天使輪就融資 1 億美金。其他一些規(guī)模較小的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目更是數(shù)不勝數(shù)。

據(jù)資料顯示， 2015 年新成立的生鮮電商就有 260 余家，其中還有不少巨頭的身影，比如京東到家、順豐優(yōu)選等。

眾多創(chuàng)業(yè)者高呼：生鮮電商的風(fēng)口來(lái)了!

雖然這些生鮮平臺(tái)都是為用戶提供生鮮產(chǎn)品即時(shí)配送服務(wù)，但是八仙過(guò)海各顯神通。

比如愛(ài)鮮蜂的模式，是通過(guò)整合社區(qū)便利店，為它們供應(yīng)生鮮商品，同時(shí)讓店主就近提供配送服務(wù)。

對(duì)于小店主來(lái)說(shuō)，這筆買賣只賺不虧，首先可以拿到平臺(tái)補(bǔ)貼的配送費(fèi)，然后還可以通過(guò)銷售生鮮商品獲得利潤(rùn)。

通過(guò)這種模式，愛(ài)鮮蜂迅速發(fā)展，上線 6 個(gè)月，就與北京 2000 家社區(qū)便利店達(dá)成了合作，用戶超過(guò) 40 萬(wàn)。

這樣的成績(jī)單，也讓愛(ài)鮮蜂在資本市場(chǎng)左右逢源， 2014 年獲得 1000 萬(wàn)人民幣天使輪、 2000 萬(wàn)美元A輪融資， 2015 年又獲得兩筆融資，一度估值 3 億人民幣。

多點(diǎn)Dmall則是與傳統(tǒng)商超合作，依靠后者做周邊三公里的生鮮配送服務(wù)。

野蠻生長(zhǎng)的生鮮O2O，讓眾多老牌生鮮電商躍躍欲試。

2015 年，天天果園完成 7000 萬(wàn)美元c輪融資后，正式啟動(dòng)“天天到家”O(jiān)2O服務(wù)。

具體來(lái)說(shuō)，首先推出天天到家平臺(tái)，以果汁、水果為主，進(jìn)行兩小時(shí)配送服務(wù)，業(yè)務(wù)覆蓋北京、上海、廣州、深圳和成都五個(gè)城市，到 2015 年底，天天果園的O2O門店以及達(dá)到 100 家。

在商業(yè)模式上，天天果園堅(jiān)持重模式，除了自己把控后端供應(yīng)鏈之外，還自建倉(cāng)庫(kù)、組建物流等，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施全程把控。

2015 年興起的生鮮O2O，絕大多數(shù)是通過(guò)輕模式實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，也就是自己做平臺(tái)，供應(yīng)商提供商品，物流公司做配送，平臺(tái)主要做營(yíng)銷，把客戶拉過(guò)去就行了。

在王偉(天天果園創(chuàng)始人)看來(lái)，上游生鮮標(biāo)準(zhǔn)化程度不足、國(guó)內(nèi)冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，生鮮電商如果不介入這些環(huán)節(jié)，就沒(méi)有辦法保證商品品質(zhì)。

天天果園的重模式運(yùn)營(yíng)思路一度取得了勝利。 2016 年，大批做輕模式的生鮮O2O倒閉，其中也包括天天果園的O2O業(yè)務(wù)，但是它自建工廠和倉(cāng)儲(chǔ)物流的B2C主業(yè)卻逆流而上，頑強(qiáng)地生存了下來(lái)，而且還在當(dāng)年 8 月獲得 1 億元人民幣的D+輪融資。

后來(lái)，大家對(duì)生鮮電商的“輕”與“重”，看得已經(jīng)很清楚了。輕模式操作簡(jiǎn)單，門檻低，但是商品品質(zhì)沒(méi)有保障，用戶購(gòu)物體驗(yàn)差，很多是一錘子買賣。

重模式的用戶體驗(yàn)好，但是自建倉(cāng)儲(chǔ)、物流設(shè)施的成本高，很多平臺(tái)根本扛不住。

在一片蕭條之中，保持著清醒頭腦的易果鶴立雞群，它沒(méi)有一股腦地往O2O業(yè)務(wù)上沖，而是投資了另一家生鮮O2O平臺(tái)——果酷網(wǎng)，并且向它開(kāi)放供應(yīng)鏈資源，通過(guò)這種方式來(lái)入局O2O。

此時(shí)的易果，已經(jīng)獲得了阿里投資，正在花大力氣打造冷鏈物流公司——安鮮達(dá)，這套基礎(chǔ)設(shè)施日后成為易果最值錢的部分。

2014 到 2015 年是生鮮電商發(fā)展最快的階段，眾多的資本投入，讓創(chuàng)業(yè)者們覺(jué)得風(fēng)口已經(jīng)到了，但是接下里的一幕卻是任何人都想不到的!

3、落幕：垂直生鮮電商們的集體潰敗

潮水退去，原來(lái)很多人都在裸泳。

2016 年 4 月，美味七七倒閉，緊接著是更多類似的噩耗，生鮮電商領(lǐng)域一片凄涼景象。

社區(qū)001、青年菜君、許鮮等生鮮O2O一一倒閉，愛(ài)鮮蜂被中商惠民收入麾下，多點(diǎn)則轉(zhuǎn)型成為商超的數(shù)字化解決方案提供商，眾多創(chuàng)業(yè)者含淚退場(chǎng)。

冰冷的數(shù)字更是顯示了生鮮市場(chǎng)的慘狀。中國(guó)電子商務(wù)研究中心的數(shù)據(jù)顯示：生鮮電商 4000 多家入局者，7%巨虧， 88%虧損，4%持平，只有可憐的1%盈利。

生鮮電商的模式究竟出了什么問(wèn)題，到底能否繼續(xù)下去呢?

從這些失敗的案例，我們可以總結(jié)出幾點(diǎn)原因：

1.不符合中國(guó)人的買菜習(xí)慣。中國(guó)人買菜講究一次性搞定，涉及的材料包括油鹽醬醋、蔥姜蒜，以及生鮮食材等，生鮮電商根本無(wú)法滿足這種需求。

2.配送模式成本高昂。生鮮商品從產(chǎn)地到用戶手里需要多次搬運(yùn)，不僅損耗大，而且運(yùn)送成本高。

3.電商平臺(tái)與上游供應(yīng)商議價(jià)能力弱。生鮮電商一般采用預(yù)售模式集中采購(gòu)，這種模式導(dǎo)致生鮮供應(yīng)鏈模型依舊是訂單化、批次化，議價(jià)能力遠(yuǎn)遜于傳統(tǒng)商超的穩(wěn)定訂單。

雖然生鮮電商不好做，但是阿里和京東等巨頭依然入場(chǎng)，積極推動(dòng)生鮮上游標(biāo)準(zhǔn)化，完善基礎(chǔ)設(shè)施，建設(shè)冷鏈物流設(shè)施等，同時(shí)創(chuàng)辦線下門店：盒馬鮮生、7FRESH。

垂直類生鮮電商已經(jīng)成為過(guò)去，社區(qū)團(tuán)購(gòu)、社交電商等成為新的解決方案。

但是無(wú)論是何種模式，都展現(xiàn)出線上線下深度融合的大趨勢(shì)，而且生鮮上游標(biāo)準(zhǔn)化、冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也在不斷加強(qiáng)。

阿里的盒馬接管貓超生鮮，7FRESH與京東生鮮正式合并，無(wú)一不是這一趨勢(shì)的體現(xiàn)。

平臺(tái)供應(yīng)鏈與線下門店打通后，不僅補(bǔ)齊了新商品的供應(yīng)鏈短板，而且基于線上線下一體化運(yùn)營(yíng)，為用戶提供門店周邊 3 公里即時(shí)配送服務(wù)，京東商城和天貓，將實(shí)現(xiàn)利用生鮮品類提高打開(kāi)頻次、提升流量的目的。

這是垂直生鮮電商不具備的優(yōu)勢(shì)。平臺(tái)流量有限，限制了議價(jià)能力，而且商業(yè)模式導(dǎo)致成本高，商品價(jià)格高，競(jìng)爭(zhēng)力下降，垂直電商只能做小而精的電商平臺(tái)，想要做大就很困難了。

因此，絕大多數(shù)垂直生鮮電商平臺(tái)都很難做，除非能夠另辟蹊徑，轉(zhuǎn)型成功，未來(lái)的生鮮電商領(lǐng)域，還是巨頭們的天下。

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