在生鮮to B領域，美國的餐飲供應鏈體系完整、專業(yè)化程度較高，呈現了顯著的龍頭集中趨勢，是中國生鮮to B領域可以參考的對標市場。

美國生鮮B2B的成功之道

據了解，美國餐飲供應鏈行業(yè)市場規(guī)模達到2890億美元，7年復合增長率約為4%，行業(yè)集中度較高，目前三大巨頭為Sysco、US Food、Performance Food。其中，Sysco是全美最大的餐飲供應鏈企業(yè)，且市值規(guī)模（340億美元）遠超第二名US Food（74億美元）和第三名Performance Food（4億美元），是最成功的海外對標企業(yè)。

美國生鮮B2B的成功，主要得益于宏觀環(huán)境的標準化，其中包括上游農業(yè)的機械自動化和下游餐飲企業(yè)的規(guī)模化。

① 以上游農產品源頭來看：美國的農業(yè)規(guī)模化、專業(yè)化、機械化程度較高，種植地較為集中，單個農場的生產規(guī)模較大。

根據美國2012年農業(yè)普查數據顯示，面積超過50英畝（約300畝）的農場超過60%（約126萬戶）。農產品生產基地會根據氣候、土壤條件等因素，專注大量生產某個品類并分銷全國，因此生產效率高、生產成本低。例如，加利福尼亞州出產全美71%的加工用蔬菜和90%的葡萄、華盛頓州出產全美50%以上的蘋果和梨。

規(guī)模化的農業(yè)產品對于生鮮B2B企業(yè)而言，可以大幅降低采購成本和運營成本，生鮮B2B通過大規(guī)模采購提升對上游農產品的議價能力，有效降低了中間成本。同時，智能化的生鮮B2B還可以整合下游需求，以銷定產，指導上游農業(yè)生產周期和規(guī)模，減少滯銷風險。因此，農產品的產地、品類標準化能夠大幅促進智能生鮮B2B的發(fā)展。

② 從下游消費者情況來看：美國的連鎖餐廳較多、菜品標準化程度較高，生鮮B2B企業(yè)能夠以較小的成本服務更具規(guī)模的客戶，客單價由此提升。據了解，在美國生鮮B2B企業(yè)的客戶中，餐飲類占比約為55%。其中，全國/區(qū)域性連鎖餐廳占比達到30%，市場規(guī)模最大（780億美元）。

美國生鮮to B領域格局

現階段，美國生鮮to B領域共有四種模式：全線供應商、系統(tǒng)供應商、特色供應商、再分銷商。其中，市場份額最大的全線供應商約為60%，系統(tǒng)供應商約為10%，特色供應商約為20%，再分銷商約為10%。

① 全線供應商。全線供應商提供的品類豐富、下游客戶源多元化，能夠給客戶提供一站式的服務，下游客戶可以通過一家全線供應商采購到幾乎所有的產品類型。

這種模式的優(yōu)勢在于兩點：第一，能夠滿足多元化的客戶需求，并降低整體倉儲和運輸產能的閑置率；第二，對大規(guī)模采購的客戶提供更多折扣，并增加附加性服務，包括自有品牌的產品、菜單分析和設計、收入管理等。其中Sysco占據絕對的市場地位，是最值得挖掘的標桿企業(yè)。

② 系統(tǒng)供應商。系統(tǒng)服務商主要是指服務客戶的系統(tǒng)性，專為大型連鎖餐廳或者酒店提供針對性的服務。由于這種供應商的單一客戶采購規(guī)模大、溢價能力強，因此，系統(tǒng)供應商的盈利能力低于針對中小型企業(yè)的特色供應商。

③ 特色供應商。特色供應商主要分為兩種類型：固定上游供給、固定下游需求。其中，固定上游供給的特色供應商，會針對熟悉的品類給客戶提供某些產品，比如冷凍產品、水果等；而固定下游需求的特色供應商，則會針對某種類型的細分客戶提供原材料，比如火鍋店、中東風味餐廳等。

這兩種類型的供應商，都會有某些產品的采購、運輸等層面的特定優(yōu)勢。

④ 再分銷商。再分銷商一般是傳統(tǒng)意義上的銷地一級批發(fā)商，其主要職責是將產地一級批發(fā)商中采購的食材轉賣給銷地二級批發(fā)商，滿足零擔需求。

在美國，這種模式并沒有全線供應商的市占率高，其主要原因是上下游產業(yè)鏈的標準化降低了中間商的作用，打通上下游的全線供應商能夠更高效地滿足各方需求。

生鮮to B領域的標桿

通過分析單個生鮮to B領域的項目，可以總體分為四個維度：企業(yè)經營層面、上游采購能力、中游倉儲配送能力、下游客戶服務能力。

從這四個維度可以明顯看出，Sysco的經營業(yè)績穩(wěn)定，供應鏈體系完善，對上下游產業(yè)均有很強的控制力，自建物流的重資產模式具有可持續(xù)的穩(wěn)定性，不斷并購擴張保證其成為行業(yè)中的絕對龍頭。

① 從企業(yè)經營層面來看：Sysco歷年的業(yè)績穩(wěn)定，毛利率維持在17%-19%的水平，凈利率維持在2%左右，高于行業(yè)TOP 3公司。Sysco收入和利潤逐年增加，體量遠高于行業(yè)水平，甚至大于第二名和第三名的總和。

然而，自2017年起，Sysco運營效率略有降低，主要表現在人效和坪效出現小幅下滑。據了解，Sysco運營效率的下滑，在于2016年成功收購了英國同行巨頭Brakes，使得公司人數和倉儲數量增加，影響了人效和坪效指數。而兩家公司深度融合后，運營效率可能會有所提升。

相較US Food和Performance Food兩大巨頭，Sysco的坪效仍然最高，這說明其倉儲物流體系已經形成網絡效應。

② 從上游采購能力來看：Sysco對上游產業(yè)鏈的把控力很強，這主要體現在兩個方面：一是，SKU極高（40萬個），單個SKU的創(chuàng)收能力也遠超其他同業(yè)公司，主要是因為Sysco旗下擁有13個自有品牌，定位中高端，與其他供應商產品結構形成互補，并保證了更高的毛利率。

二是，應付賬款周轉率相較其他公司更小，這說明Sysco對上游供應商有很強的議價能力，其上游采購商的多元化（單一家供應商的采購量占比低于10%）也降低了對某個供應商的過度依賴。

③ 從中游倉儲運輸能力來看：Sysco對固定資產的投入力度較大，尤其是在2016年并購Brakes后，吸納了大量的倉庫和運輸車。因此，對比每年數據時會發(fā)現，單倉產能和單車產能略有下滑。

Sysco的單車服務客戶和產能較其他同業(yè)者更高，這主要依靠其建設的再分配中心，通過整合子公司的需求，所需產品只能通過直接運輸或者再分配中心運輸至子公司，從而簡化了運往大量第三方倉庫而產生的多個運輸路線，并降低了運輸成本。

細看上述三大巨頭（Sysco、US Food、Performance Food），US Food在倉儲和運輸的產能上效率最高，就是通過了科技賦能倉儲物流。一方面，與Sysco一樣，通過配送中心來簡化配送流程；另一方面，倉儲的卸貨裝貨也通過科學劃分區(qū)域、標簽定位、聲音路線引導等科技手段優(yōu)化流程、提升揀貨效率。而這些優(yōu)化流程的方式，都值得其他生鮮to B公司借鑒。

④ 從下游客戶服務能力來看：Sysco客戶數量最多，且客單價一直維持在10萬美元的高水平，對客戶的維護水平很高。從客戶細分情況來看，Sysco的客戶類型豐富，對單一客戶的依賴度較低，62%為餐廳，18%為政府、教育、醫(yī)療等機構，8%為酒店休閑類，12%為其他。Sysco的存貨周轉率和應收賬款率較高，說明對客戶的運營已經到了可以精細化復制的水平。

另外，US Food的客戶數量第二，其在客戶擴展和留存上也有亮點，即大力發(fā)展電商平臺。由于電商平臺的信息更新處理及時、流程方便快捷，US Food餐廳客戶的銷售額由此提升7%、留存率提升5%。

Sysco是一個一站式重資產的餐飲供應鏈平臺，具有很強的競爭壁壘和客戶粘性，其成功主要得益于兩個層面的因素：

一是宏觀層面：

◆ 美國餐飲供應鏈的產地和產品標準化，集中式采購為主。

◆ 美國餐飲供應鏈的客戶標準化，以連鎖形式的大B為主。

二是公司層面：

◆ 品種多且品質高的產品。Sysco的SKU多，且具有大量備受市場認可的自有品牌，從而保證它具有客單價高、客戶粘度高、服務客戶多等特質。

◆ 自建供應鏈體系高效完善。Sysco自建的倉儲物流將它從一個普通的餐飲服務商轉型為“農產品+科技”雙驅動的餐飲供應商，其B端的硬件及軟件系統(tǒng)極大提升了企業(yè)運營效率，并給客戶提供更豐富的增值服務。

例如：再分配中心提升物流密度并減低重復物流路線；DSM Dashboard數據分析系統(tǒng)能夠可以精確獲知每一位顧客的利潤率（包括但不限于物料、倉儲配送等成本）以及對應的消費偏好，為客戶提供針對性定價、提升利潤率。

◆ 滿足下游客戶多樣化需求。Sysco對下游客戶的服務不限于提供產品，更包括客戶運營效率的提升。在多種增值服務的加持下，Sysco的客戶種類分布廣，完成了B端用戶的全覆蓋，分散了對單一餐飲派系過度依賴的風險。