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文｜節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)，作者｜鮮寶

百里成一的生鮮電商，猶似一場(chǎng)孤注一擲的賭局。賭局之上，一面是靠牌技取勝，一面是靠籌碼取勝。二者夾擊間，牌局傾向誰(shuí)？

圍攻前置倉(cāng)

上一場(chǎng)生鮮電商踩過(guò)的坑，為后來(lái)者敲響了警鐘。事實(shí)證明，無(wú)論這些明星項(xiàng)目是B2C、C2C還是O2O模式，無(wú)法解決供應(yīng)鏈成本和效率的問(wèn)題，現(xiàn)實(shí)就會(huì)給這些參與者致命一擊。

敢于對(duì)自己“動(dòng)刀”的每日優(yōu)鮮，算是上一場(chǎng)戰(zhàn)役的突圍者。2015年，當(dāng)大部分生鮮電商都已經(jīng)主動(dòng)或被動(dòng)放緩擴(kuò)張步伐時(shí)，每日優(yōu)鮮決定要重資產(chǎn)布局前置倉(cāng)，并且是“ALLin”，當(dāng)時(shí)很多人沒有看懂這種路數(shù)。然而，每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人兼CEO徐正似乎有更高的視野。

他曾經(jīng)在聯(lián)想控股做農(nóng)業(yè)投資時(shí)，看過(guò)很多的生鮮創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)了它們身上存在一個(gè)共性的問(wèn)題：“一些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沖進(jìn)生鮮市場(chǎng)后，在幾萬(wàn)億的市場(chǎng)里做不到幾千億的規(guī)模，其實(shí)跟路邊擺攤一天賣幾百幾千塊錢的夫妻店沒有本質(zhì)區(qū)別。”

當(dāng)時(shí)也有很多生鮮電商在做建倉(cāng)的事情，但大部分選擇的是前店后倉(cāng)，這在每日優(yōu)鮮看來(lái)就是個(gè)偽命題。“倉(cāng)是倉(cāng)的庫(kù)存，店是店的庫(kù)存，很難共享。如果共享庫(kù)存，一定會(huì)出現(xiàn)線上數(shù)據(jù)與實(shí)際庫(kù)存不符的現(xiàn)象，商品的庫(kù)存管理難度就會(huì)增加。”徐正說(shuō)，要么多預(yù)備出10%的損耗，要么線上用戶會(huì)經(jīng)常遭遇下完單又缺貨的情況。如果客戶長(zhǎng)期遇到下的訂單沒有貨，這意味著用戶的留存率為零。

所以，“讓一個(gè)用戶高頻在你這下單，你的送貨就要快，品質(zhì)也要好。而且超市能買到的，你這里也都能送得到。”徐正在分析覆蓋用戶的真正需求后，認(rèn)為前置倉(cāng)是滿足空間和時(shí)間的不二選擇。

經(jīng)過(guò)兩年的高舉高打后，至少?gòu)哪壳肮_的信息來(lái)看，每日優(yōu)鮮數(shù)據(jù)還不錯(cuò)。2018年，每日優(yōu)鮮北京地區(qū)實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，并且維持了近一年的正現(xiàn)金流。也正是這一年，每日優(yōu)鮮又進(jìn)行了4.5億美元的巨額融資，全力推進(jìn)“百城萬(wàn)倉(cāng)億戶”計(jì)劃，要進(jìn)入100個(gè)城市，拓展10000個(gè)前置倉(cāng)。

根據(jù)咨詢公司歐睿國(guó)際和易觀數(shù)據(jù)，到2022年，生鮮賽道市場(chǎng)份額有望突破5萬(wàn)億元，2025年達(dá)到6-7萬(wàn)億元。如果按照2022年線上滲透率12%，2025年線上滲透率20%計(jì)算，線上生鮮交易規(guī)模有望達(dá)到6000億-12000億。“如果超過(guò)1萬(wàn)億的在線份額，6000億被前置倉(cāng)模式占領(lǐng)，前置倉(cāng)的領(lǐng)先者再拿掉40%-50%，也有3000億元的市場(chǎng)規(guī)模。”每日優(yōu)鮮的合伙人兼CFO王?稱。

巨大的市場(chǎng)份額，也引來(lái)更多的參與者攻城略地，比如叮咚買菜。這家在2017年剛成立的創(chuàng)業(yè)公司，僅用1年的時(shí)間，就讓盒馬感到了焦慮。盒馬創(chuàng)始人侯毅直言“受到了巨大的威脅”。

在供應(yīng)鏈上，叮咚買菜的前置倉(cāng)選址在了離社區(qū)一公里遠(yuǎn)的地方，比盒馬主打三公里配送的距離響應(yīng)速度更快，讓用戶更容易形成購(gòu)買習(xí)慣。短短一年，叮咚買菜月活躍用戶達(dá)到了81萬(wàn)，直接成為生鮮電商第三名。

很長(zhǎng)一段時(shí)間，侯毅對(duì)前置倉(cāng)持反對(duì)態(tài)度。2018年他還在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)媒體報(bào)道評(píng)論時(shí)稱，盒馬不做社區(qū)生鮮小店，不做前置倉(cāng)，不做社區(qū)團(tuán)購(gòu)。那時(shí)在他看來(lái)，前置倉(cāng)作為倉(cāng)庫(kù)，用戶不可能去倉(cāng)庫(kù)買東西，也就不可能有線下流量，必須要線上導(dǎo)流。這與盒馬新零售理念并不相符。

境況急轉(zhuǎn)直下的是，2018年年中，一批模仿盒馬模式的跟隨者在發(fā)布半年報(bào)業(yè)績(jī)時(shí)，顯示均在下滑。一時(shí)間，“被盒馬帶坑里”的論調(diào)喧囂塵上。行業(yè)開始集體反思，盒馬的模式是否可以直接“拿來(lái)主義”。如此的言論，也開始讓盒馬重新審視了自己。在今年3月的2019聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)上，侯毅發(fā)表了《2019年，填坑之戰(zhàn)》的主題演講，反思盒馬是否是最佳商業(yè)模式，并且把前置倉(cāng)模式作為盒馬以后重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。

侯毅公開表示，在今年，盒馬會(huì)根據(jù)不同場(chǎng)景，或者一個(gè)人在不同時(shí)間場(chǎng)景的不同需求來(lái)做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。包括不帶餐飲區(qū)、且提供散裝菜的盒馬菜市；定位郊區(qū)和縣鎮(zhèn)的盒馬mini；便利店業(yè)態(tài)的盒馬F2；前置倉(cāng)模式的盒馬小站。這在外界看來(lái)，盒馬正式開始反擊，以圍剿姿態(tài)直搗前置倉(cāng)和社區(qū)生態(tài)。

一位專注于新消費(fèi)行業(yè)的投資人曾告訴節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)，從生鮮電商2019年Q1的數(shù)據(jù)看，以每日優(yōu)鮮、盒馬為代表的頭部平臺(tái)已占據(jù)89%以上的生鮮電商市場(chǎng)份額。為了擴(kuò)大贏面和再次驗(yàn)證前置倉(cāng)的可能性，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越發(fā)激烈，近乎是一場(chǎng)貼身肉搏戰(zhàn)。目前，永輝超市、京東生鮮、蘇寧小店等一些頭部企業(yè)也開始實(shí)踐前置倉(cāng)模式。

目前，前置倉(cāng)電商已經(jīng)從兩小時(shí)達(dá)，提速到了最快30分鐘達(dá)。“未來(lái)，15分鐘也可以配送上門。它真的會(huì)像你家樓下小賣部一樣方便了。”知名投資人徐新在去年年底的公開演講中談到。

在每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王?看來(lái)，未來(lái)前置倉(cāng)業(yè)態(tài)的高速發(fā)展，一定會(huì)倒逼線下玩家往體驗(yàn)型業(yè)態(tài)走。猶似過(guò)去的幾年，百貨商店已經(jīng)變成了以MALL和餐飲為核心的業(yè)態(tài)。線下生鮮零售格局或許也因此被改寫。

成本與效率的對(duì)弈

“前置倉(cāng)”解決了行業(yè)三大痛點(diǎn)：一是讓庫(kù)存周轉(zhuǎn)更快，縮短了商品到達(dá)消費(fèi)者手中的時(shí)間；二是匹配周邊消費(fèi)者的需求，減少損耗；三是保證商品質(zhì)量和提高運(yùn)營(yíng)效率。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，前置倉(cāng)的重點(diǎn)在于場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)沉淀和決策、訂單履約服務(wù)的業(yè)務(wù)綜合前置，并非僅限于物流層面的倉(cāng)配解決方案。

據(jù)不完全消息，截至2019年1月，叮咚買菜在上海已經(jīng)鋪設(shè)了200個(gè)300平左右的前置倉(cāng)，每個(gè)前置倉(cāng)服務(wù)附近1公里范圍，基本覆蓋上海市區(qū)。

“激進(jìn)”，一位叮咚買菜內(nèi)部人士曾公開對(duì)媒體說(shuō)，叮咚迅速切割了上海地區(qū)的菜場(chǎng)生意，還覆蓋了上海、杭州、蘇州區(qū)域。“雖然從覆蓋的總面積來(lái)看，位置仍舊比較局限，但對(duì)比倉(cāng)的個(gè)數(shù)，其密度已經(jīng)不小。這應(yīng)該是創(chuàng)始人梁昌霖想要的效果。”

叮咚買菜對(duì)大規(guī)模鋪倉(cāng)這件事，可謂是信心十足。此前叮咚買菜副總裁俞樂就對(duì)媒體說(shuō)，前置倉(cāng)不需要運(yùn)營(yíng)人員的能力有多厲害，更強(qiáng)調(diào)倉(cāng)的執(zhí)行力。“倉(cāng)比店簡(jiǎn)單，我們將流程設(shè)定好，通過(guò)大數(shù)據(jù)使得整體倉(cāng)的執(zhí)行效率透明化，這樣就可以在整體倉(cāng)里去實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的復(fù)制和擴(kuò)張。”

業(yè)內(nèi)有一共識(shí)，無(wú)論從政策和市場(chǎng)需求看，上海的生鮮市場(chǎng)類似處于橋頭堡的戰(zhàn)略地位。但是有老品牌和新玩家的雙邊夾擊，此地早已是硝煙彌漫。僅從賽道上的同行玩家來(lái)說(shuō)，有每日優(yōu)鮮、盒馬重倉(cāng)上海；上門配送平臺(tái)的巨頭餓了么、京東到家駐扎上海；美團(tuán)今年為了進(jìn)軍前置倉(cāng)，也在上海設(shè)立了6個(gè)服務(wù)站。

雖然在過(guò)去幾年，每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)數(shù)量在加速增長(zhǎng)，超過(guò)了自己的預(yù)期，但王?在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)也承認(rèn)，“我們沒有想到華東有這么多人參與進(jìn)來(lái)。”據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)到2017年底是800個(gè)，去年是1500多個(gè)，今年大概新增1000個(gè)2.0版本的前置倉(cāng)。

為了守住在上海的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，徐正今年開始常駐上海，親自“督戰(zhàn)”，并且繼續(xù)加大投入。今年2月起，每日優(yōu)鮮宣布開啟全國(guó)范圍內(nèi)的前置倉(cāng)2.0版本的迭代。相比于1.0版本，不僅在SKU數(shù)量上有所增加，前置倉(cāng)平均面積也從100-150平米，提升到了300-400平米。

這樣做的意圖相當(dāng)明確。在新一輪的前置倉(cāng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，每日優(yōu)鮮的野心不只是做菜市場(chǎng)的生意，而是一個(gè)類超市的以生鮮為核心的全品類零售。在生鮮電商的眼中，賣蔬菜客單價(jià)低，損耗高、履約成本也高，是個(gè)苦活累活。但是通過(guò)全品類的擴(kuò)張，增加精選SKU的方式來(lái)提高客單價(jià)，用高頻帶動(dòng)低頻，來(lái)保障整體的經(jīng)濟(jì)模型。

中國(guó)電子商務(wù)研究中心近期透露的一組數(shù)據(jù)顯示，目前國(guó)內(nèi)生鮮電商領(lǐng)域，大約有4000多家入局者，其中僅有4%營(yíng)收持平，88%陷入虧損，最終只有1%實(shí)現(xiàn)盈利。為了證明自己是其中的百里成一，這些生鮮電商也為自己立下了一個(gè)仍需努力的業(yè)績(jī)。

徐正在6月份的發(fā)布會(huì)上說(shuō)，“2018年每日優(yōu)鮮整體年銷售額為100億，到2021年公司整體營(yíng)業(yè)額要達(dá)到1000億。”

叮咚買菜也如此。《商業(yè)觀察家》曾寫道，在今年年初，他們?nèi)チ艘惶硕＿速I菜總部，看到進(jìn)門口貼著2019年的市場(chǎng)目標(biāo)是70億元銷售。如果按照70億元的目標(biāo)算，今年叮咚買菜年尾一個(gè)月的銷售額就要超過(guò)年初一個(gè)月的10倍。并且，70億銷售，也意味著最后一個(gè)月要達(dá)到100萬(wàn)單的水平。這在單一城市，是與美團(tuán)外賣、餓了么在一個(gè)訂單級(jí)別的水平。

算不平的一筆賬

建倉(cāng)容易，養(yǎng)倉(cāng)難。

行業(yè)內(nèi)有一共識(shí)，前置倉(cāng)的損耗比較高。特別是在前期啟動(dòng)階段，為保證商品豐富度和體驗(yàn)感，但在前期還沒有多少客單量的情況下，每天的商品損耗會(huì)很高。同時(shí)，生鮮品類利潤(rùn)低，在房租、水電、人力不可能再降低的情況下，只有完善的供應(yīng)鏈、形成規(guī)模效應(yīng)后才能實(shí)現(xiàn)盈利。在這之前，前置倉(cāng)的搭建投入是巨額的。

同時(shí)，在規(guī)模尚未形成的情況下，電商想要爭(zhēng)奪市場(chǎng)，高額補(bǔ)貼必不可免。

節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)注意到，每日優(yōu)鮮在成立初期，也采用過(guò)高額補(bǔ)貼。曾經(jīng)用戶登陸每日優(yōu)鮮的APP，可以收到滿69減15，滿79減20，滿109減25元類似額度的代金券。這讓用戶總有種“不買白不買”的心理。

有悲觀者猜測(cè)，雖然每日優(yōu)鮮的高補(bǔ)貼會(huì)帶來(lái)更多的成本負(fù)重，但是如果取消補(bǔ)貼，訂單率自然會(huì)下降。

對(duì)于這一點(diǎn)，每日優(yōu)鮮CFO王?早有回應(yīng)。其表示，從去年年底開始，公司已經(jīng)調(diào)整經(jīng)濟(jì)模型為低報(bào)價(jià)、低折扣模型，并在北京地區(qū)保持了近一年的持續(xù)增長(zhǎng)的正現(xiàn)金流。如今再將燒錢補(bǔ)貼作為生鮮電商的標(biāo)簽可能是一種誤解，如果公司的產(chǎn)品足夠好、給用戶提供的體驗(yàn)足夠好，久而久之用戶便會(huì)產(chǎn)生依賴。王?還提到過(guò)，吸引用戶、激活用戶也可以用更聰明的做法，比如每日優(yōu)鮮與騰訊智慧零售的合作，就令其大大降低了獲客成本。

對(duì)于服務(wù)范圍始終圍繞在上海的叮咚買菜來(lái)說(shuō)，也面臨同樣的問(wèn)題。節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)打開叮咚買菜APP看到，平臺(tái)為了設(shè)法增加客單價(jià)也在加大發(fā)券的力度——每成功邀請(qǐng)一位好友，就能獲得一張59減30的優(yōu)惠券。

叮咚買菜的客單價(jià)目前是多少？去年11月，梁昌霖曾公開表示，叮咚買菜的客單價(jià)是50元。有超市配送專家粗略算過(guò)，50元的客單價(jià)意味著叮咚買菜還在虧損。如果叮咚買菜的客單能達(dá)到66元，毛利率達(dá)到30%才能盈利。但是，據(jù)公開消息，在過(guò)去的大賣場(chǎng)中，門店生鮮商品的毛利率一般只有10%。前臺(tái)后臺(tái)毛利相加，也超不過(guò)20%。

高成本成為了懸梁之劍。

毋庸置疑，為了續(xù)命，賬面上要有數(shù)億美金的資金儲(chǔ)備幾乎是底線。根據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2018年國(guó)內(nèi)22家生鮮電商企業(yè)共融資近120億元人民幣。

叮咚買菜為了獲得更多的資金儲(chǔ)備，在一年的時(shí)間里頻繁融資了8次。但每輪的交易金額并沒有公布，這也引發(fā)了外界對(duì)融資體量的猜想。

無(wú)法繞過(guò)的巨頭和流量

無(wú)論是叮咚買菜，還是樸樸超市，它們面臨一個(gè)巨大的天花板——能否走出本地，走向全國(guó)。

盡管叮咚買菜在上海市場(chǎng)占有一席之地，但在其他城市的布局卻進(jìn)展緩慢。甚至去年還被傳出無(wú)錫、紹興的新店被叫停；樸樸超市雖然在福州過(guò)得如魚得水，但成立三年，始終偏安一隅，也未能走向全國(guó)。

相反，即便盒馬承認(rèn)受到了叮咚買菜的威脅，但侯毅轉(zhuǎn)身就布局了新一代的盒馬上線。沒過(guò)多久，一家店在嘉定，一家店在上海市區(qū)的新盒馬順利面世。包括永輝超市發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)出現(xiàn)異動(dòng)后，也立馬上線了“永輝生活衛(wèi)星倉(cāng)”。

在一些業(yè)內(nèi)人看來(lái)，如果這些區(qū)域性的平臺(tái)不能走向全國(guó)，那么在各種高毛利的全國(guó)化、全球化流通的品類里，就很難獲得更高的利潤(rùn)和規(guī)模，導(dǎo)致平臺(tái)品類優(yōu)勢(shì)仍然走不出賣蔬菜的圈子。從某種程度看，區(qū)域短板，就是品類短板。

另外，在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利見頂?shù)那闆r下，能獲得高頻次流量的生鮮行業(yè)，成為了互聯(lián)網(wǎng)巨頭爭(zhēng)奪的對(duì)象。騰訊、阿里、京東、美團(tuán)等各大巨頭已紛紛攻城略地，向三四線城市下沉。

那么，一旦巨頭全力進(jìn)場(chǎng)，這些創(chuàng)業(yè)公司的護(hù)城河是否堅(jiān)不可摧？

在生鮮行業(yè)，常見的蔬菜基本上都是本地化，區(qū)域化的。類似叮咚買菜、樸樸超市這種區(qū)域地頭蛇，在蔬菜領(lǐng)域完全可以與行業(yè)巨頭一較高低。但是，蔬菜毛利率特別低。

而一些毛利率高的海鮮和進(jìn)口水果，大部分都是全球直采，規(guī)模越大，價(jià)格優(yōu)勢(shì)越明顯，各種履約成本也會(huì)下降。但在一些行內(nèi)人看來(lái)，這并不是誰(shuí)都能駕馭的資源，能完成這部分的集采量，一定是資源豐厚、規(guī)模龐大的巨頭。如此一來(lái)，在行業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)過(guò)程中，能夠獲得更高毛利潤(rùn)的巨頭玩家才能走得更遠(yuǎn)。

當(dāng)然，在節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)看來(lái)，這也只是發(fā)展的一種可能。誰(shuí)能走到最后，更確切的是要看誰(shuí)能切中行業(yè)要害和獲得更多的流量。就如目前投資人如何看這個(gè)行業(yè)？“很簡(jiǎn)單，哪里有獲得流量的方式，哪里就值得投。”在專注大消費(fèi)領(lǐng)域的弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾看來(lái)，流量戰(zhàn)爭(zhēng)是很殘酷的，所有零售商的本質(zhì)都是在區(qū)域里絕對(duì)的流量爭(zhēng)奪——即非生即死，一種熬死他人的邏輯。

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