從周轉(zhuǎn)率和利潤(rùn)率的象限看，有四種類型的業(yè)務(wù)：“白粉型”，“原子彈型”，“可樂(lè)型”和自殺型。

在增長(zhǎng)變成2019年第一熱詞，并滿街談增長(zhǎng)的時(shí)候，真正的增長(zhǎng)，好的增長(zhǎng)VS壞增長(zhǎng)背后的金線顯得尤其重要。

英語(yǔ)當(dāng)中有個(gè)詞語(yǔ)叫做duck principle，中譯為“鴨子法則”，什么意思呢？從水面上看，鴨子非常平靜地在游泳，水下面它的雙腳，在不停擺動(dòng)。也就是說(shuō)任何一場(chǎng)市場(chǎng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，水面上的東西和水面下的東西，并非相同。

關(guān)于“增長(zhǎng)”水面下的鏡像，我把它叫做增長(zhǎng)的層次、邏輯與質(zhì)量。

要一刀切進(jìn)上面三要點(diǎn)，不妨先從一個(gè)案例開(kāi)啟，這個(gè)案例的主角是盧浮宮。

盧浮宮2004年的時(shí)候，有670萬(wàn)的游客，這個(gè)數(shù)據(jù)從2001年開(kāi)始一直停滯不前，于是法國(guó)政府開(kāi)始思考如何業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，咨詢公司出了很多的方案，大概有這幾種：

有人說(shuō)，研究盧浮宮的670萬(wàn)客戶都是什么樣類型的，這就是很多創(chuàng)新型公司要做的一件事情，用戶研究、用戶畫(huà)像。

有一條建議這樣說(shuō)：如果發(fā)現(xiàn)大部分增長(zhǎng)客戶來(lái)自東亞，可以重點(diǎn)獲取這個(gè)類型的客戶，比如和中國(guó)以及日韓的旅行社合作，保證每個(gè)來(lái)巴黎的游客都能進(jìn)一次盧浮宮。

還有有人提出來(lái)，法屬殖民地尤其是北非一帶，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)迅速，能不能把這幫人運(yùn)到法國(guó)，帶到盧浮宮參觀，這叫做找到新市場(chǎng)。

也有人說(shuō)，現(xiàn)有參訪者大部分在35歲-45歲，這核心人群占65%。說(shuō)明新一代人來(lái)盧浮宮越來(lái)越少了，這個(gè)假設(shè)下，是否應(yīng)該進(jìn)行品牌年輕化？于是建議，能不能請(qǐng)當(dāng)年最紅的法國(guó)小天后Alizee代言，激活新一代的人群。

還有人建議，在盧浮宮當(dāng)中應(yīng)設(shè)置很多咖啡館，讓更多人能多花時(shí)間在盧浮宮。總之建議很多，各種維度。

當(dāng)年拿到這些建議的時(shí)候，巴黎政府問(wèn)了兩個(gè)問(wèn)題：

第一個(gè)問(wèn)題，有沒(méi)有一個(gè)巴黎政府的智囊團(tuán)，或者說(shuō)咨詢公司，把所有的增長(zhǎng)路徑窮盡？

每個(gè)人都有自己的idea，你如何把這個(gè)idea變成一張地圖，變成窮盡所有的可能？

沒(méi)有這張地圖，你所以的洞見(jiàn)點(diǎn)都是分散的，都?jí)虿黄鹨粡埧梢源蛘痰淖鲬?zhàn)的張力面。

很多創(chuàng)業(yè)者會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你今天進(jìn)入一條路徑的時(shí)候，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明天也來(lái)了，比如今天打車軟件，滴滴一被罵，滴答打車、美團(tuán)打車就出來(lái)了。

所以，一個(gè)好的公司應(yīng)該有一副牌，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出一張你再出一張，這個(gè)東西叫增長(zhǎng)地圖。

盧浮宮這個(gè)事上，我看到大概有30多家公司遞過(guò)來(lái)一堆規(guī)劃報(bào)告，卻沒(méi)有一家公司設(shè)計(jì)出這張全景增長(zhǎng)圖，窮盡所有增長(zhǎng)的可能，作戰(zhàn)缺“增長(zhǎng)地圖”。

沒(méi)有增長(zhǎng)地圖，你只有一條路徑的增長(zhǎng)道路，一旦被堵死、或者行不通，你可能就出現(xiàn)危機(jī)。

第二個(gè)問(wèn)題，所有的辦法都是有成本的，哪種模式是回報(bào)率最高的？

一個(gè)好的市場(chǎng)戰(zhàn)略，一定要有杠桿，尤其是對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司、創(chuàng)業(yè)型公司來(lái)講。它不可能有大企業(yè)這么多資源，不可能個(gè)個(gè)都學(xué)某些企業(yè)漫天遍地的廣告撒錢(qián)，真金白銀投進(jìn)去，是要講ROI（投資回報(bào)率）的，創(chuàng)業(yè)公司核心要圍繞這兩個(gè)字，叫杠桿。

回到盧浮宮這個(gè)事，有一個(gè)建議非常有意思，這個(gè)建議是細(xì)分。通過(guò)細(xì)分進(jìn)行“客戶錢(qián)包份額的滲透”。

通過(guò)細(xì)分，從數(shù)據(jù)庫(kù)中挑出一幫人，記錄他的行為數(shù)據(jù)。

這種策略管理的核心，在于用數(shù)據(jù)把原有客戶深挖，不去用代言人、渠道合作、廣告推廣，他用原有客戶池和數(shù)據(jù)，撬動(dòng)了增長(zhǎng)，最后盧浮宮采用了最簡(jiǎn)單的做法，當(dāng)年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了30%。

這個(gè)案例給我們幾個(gè)啟發(fā)：

第一，現(xiàn)在很多企業(yè)談的是用戶增長(zhǎng)，這其實(shí)只是增長(zhǎng)的一個(gè)層面。

盧浮宮通過(guò)細(xì)分其實(shí)是開(kāi)出來(lái)新業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)是企業(yè)如何有效擴(kuò)展自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，依據(jù)需求進(jìn)行擴(kuò)展，而不僅僅是用戶留存與運(yùn)營(yíng)。

第二，公司管理層可能會(huì)想到很多增長(zhǎng)點(diǎn)，但是如何變成一個(gè)系統(tǒng)邏輯？

我每次在不同公司開(kāi)高層會(huì)，碰到問(wèn)題，尤其是增長(zhǎng)問(wèn)題討論的時(shí)候，我都會(huì)補(bǔ)一句——有這么多可以增長(zhǎng)的路徑，有沒(méi)有一個(gè)人去窮盡所有的可能，把他們變成一張地圖，或者變成一副牌？

第三，有沒(méi)有杠桿性增長(zhǎng)的方式？

江湖上說(shuō)投10個(gè)億廣告打造品牌的事，是不需要策略的，你學(xué)得會(huì)也不能去學(xué)。

好的市場(chǎng)戰(zhàn)略，都是要講ROI（投資回報(bào)率）的。那么除了ROI（投資回報(bào)率），好的增長(zhǎng)模式還有哪些“金線”？

這三個(gè)問(wèn)題，其實(shí)可以形成一個(gè)整體系統(tǒng)的業(yè)務(wù)層面的增長(zhǎng)邏輯，它有五個(gè)核心步驟，我將其稱為——確定增長(zhǎng)層次、定義增長(zhǎng)市場(chǎng)、形成增長(zhǎng)地圖、找到增長(zhǎng)杠桿、衡量增長(zhǎng)質(zhì)量，五個(gè)步驟形成一個(gè)自反饋閉環(huán)。

▲ 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的五步閉環(huán)

第一步，區(qū)分增長(zhǎng)的層次。

增長(zhǎng)的層次其實(shí)有三個(gè)，它們是：用戶增長(zhǎng)、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)以及市值增長(zhǎng)。

第一個(gè)層面是用戶增長(zhǎng)。很多人清楚，黑客增長(zhǎng)（Hacker growth）就是研究這個(gè)，用戶從吸引轉(zhuǎn)化到留存；

第二個(gè)層面是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。比如百果園進(jìn)入生鮮領(lǐng)域，餓了么從原有外賣(mài)進(jìn)入到下午茶、便利商品，都是典型的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式；

第三個(gè)層面是市值增長(zhǎng)。所謂市值增長(zhǎng)，就是在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)一定的前提下怎么獲得適合的資本價(jià)值。

你要注意到，每一層增長(zhǎng)層次下要構(gòu)建的增長(zhǎng)閉環(huán)的內(nèi)容是不一樣的，而這里我們主要講業(yè)務(wù)增長(zhǎng)邏輯。

第二步，定義業(yè)務(wù)增長(zhǎng)市場(chǎng)。

要定義市場(chǎng)，就一定要講清楚什么是市場(chǎng)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)里講，交易中的供需定義出市場(chǎng)，而市場(chǎng)學(xué)原理上說(shuō)，市場(chǎng)由特定欲望和需求，并愿意和交換來(lái)滿足它們的顧客組成。換句話講，市場(chǎng)是客戶需求的總和。而定義增長(zhǎng)市場(chǎng)的思維底牌，就是沉浸在客戶的思維中尋找擴(kuò)展需求的路徑。

定義市場(chǎng)，實(shí)際上代表了企業(yè)如何看待自己所做的生意本質(zhì)是什么。

記住，定義增長(zhǎng)市場(chǎng)，要從給目標(biāo)客戶提供的價(jià)值獨(dú)特性角度來(lái)定義企業(yè)和產(chǎn)品，而不是行業(yè)歸屬，這就是很多傳統(tǒng)出版公司碰到的問(wèn)題，現(xiàn)在信息傳播開(kāi)始“脫媒化”，增長(zhǎng)市場(chǎng)就碰到困境。

有一次菲利普科特勒見(jiàn)到吉列公司的CEO，問(wèn)吉列是如何定義其業(yè)務(wù)的。大家猜猜吉列的CEO如何回答這個(gè)問(wèn)題。

很多人可能會(huì)說(shuō)吉列做的是剃須刀，但是你要注意到它的增長(zhǎng)市場(chǎng)何止這一項(xiàng)？吉列進(jìn)入了電池、口香糖、甚至護(hù)理產(chǎn)品。這種業(yè)務(wù)增長(zhǎng)上是否缺乏邏輯？

那么，吉列公司CEO是如何回答這個(gè)問(wèn)題的呢？

他說(shuō)：“吉列的市場(chǎng)業(yè)務(wù)定義是高度清晰的，就是做超市結(jié)賬柜臺(tái)一平方米貨架空間的生意。”這類業(yè)務(wù)從消費(fèi)者行為上講有高度統(tǒng)一性——快速消費(fèi)品、場(chǎng)景提示性購(gòu)買(mǎi)、并且利潤(rùn)極高。

基于這個(gè)市場(chǎng)定義，吉利的增長(zhǎng)方式就非常獨(dú)特——看看貨架上還有哪些品類可以進(jìn)入，觀察哪些品類符合上述消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)特質(zhì)，怎樣布局讓在收銀臺(tái)終端的客戶更容易購(gòu)買(mǎi)，在這個(gè)市場(chǎng)定義下進(jìn)行收銀臺(tái)一平方米貨架空間的占領(lǐng)。

另一個(gè)經(jīng)典的案例是可口可樂(lè)。

上個(gè)世紀(jì)80年代，可口可樂(lè)的新任董事長(zhǎng)郭思達(dá)（Roberto Goizueta），他上任后走訪市場(chǎng)，做高管和市場(chǎng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)可口可樂(lè)的市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到了35.9%，遠(yuǎn)超過(guò)百事可樂(lè)。

在這個(gè)似乎“看不見(jiàn)增長(zhǎng)的新大陸”時(shí)，郭思達(dá)重新定義市場(chǎng)，提出可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額，不應(yīng)該去對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是從消費(fèi)者每天攝入的飲料來(lái)作為增長(zhǎng)市場(chǎng)的底座，這樣算出來(lái)可口可樂(lè)僅占消費(fèi)者胃份額的3.12%。

基于此，可口可樂(lè)的業(yè)務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)從可樂(lè)進(jìn)入純凈水、咖啡、茶飲料、運(yùn)動(dòng)飲料等，此增長(zhǎng)模式被稱之為“基于胃部擴(kuò)張的戰(zhàn)略”，這個(gè)時(shí)期也成了可口可樂(lè)增長(zhǎng)最快的時(shí)期之一。

如何定義市場(chǎng)本質(zhì)上已經(jīng)決定了你的增長(zhǎng)區(qū)間。我們看到這些公司的市場(chǎng)定義:

• 迪斯尼并沒(méi)有把自己定義為卡通或者樂(lè)園公司，而是家庭娛樂(lè)公司；

• GOOGLE也沒(méi)有把自己定義為搜索公司，而是大數(shù)據(jù)和人工智能的平臺(tái)公司；

• 寶馬沒(méi)有再把自己定義為車的制造商，而是提供移動(dòng)服務(wù)的公司；

• 餓了么也不再定義自己為外賣(mài)O2O，而是提供30分鐘線上到家服務(wù)的公司；

• 美團(tuán)把自己定義為服務(wù)電商平臺(tái)。

這種增長(zhǎng)思維下的企業(yè)，把市場(chǎng)增長(zhǎng)的思考描述為“基于需求邊界的擴(kuò)展”或者是“在客戶錢(qián)包份額中滲透”。

定義市場(chǎng)，本質(zhì)上是定義需求。在發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)增長(zhǎng)的空間下，想象力、創(chuàng)造力和邏輯分析框架一樣重要，所以我們給出一個(gè)2乘2矩陣，它刻畫(huà)出你潛在市場(chǎng)容量的新大陸到底在哪兒，它是你所有需求細(xì)分市場(chǎng)的總和。

根據(jù)這個(gè)矩陣，你所要思考的問(wèn)題是，你還可以滿足哪些客戶的需求？

▲ 基于需求的增長(zhǎng)矩陣

第三步，形成增長(zhǎng)地圖。

定義增長(zhǎng)市場(chǎng)之后，管理層可能突然發(fā)現(xiàn)一件事——可以分解的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)很多，這情況下到底應(yīng)該做什么？

增長(zhǎng)點(diǎn)固然重要，但是更重要的是如何把這些增長(zhǎng)點(diǎn)，有效連接成一張有邏輯分解的地圖。增長(zhǎng)地圖是企業(yè)所有市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)的窮盡與邏輯綜合。

“增長(zhǎng)地圖”給企業(yè)管理層帶來(lái)的益處是，可以全景化的看待市場(chǎng)增長(zhǎng)的路徑，從中依據(jù)外部環(huán)境的影響，來(lái)選擇若干路徑實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)布局，而一旦環(huán)境變化或由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手布局造成原有增長(zhǎng)點(diǎn)失效，企業(yè)可以迅速切換到新的增長(zhǎng)路徑，這是一個(gè)典型的全景式的、動(dòng)態(tài)式的增長(zhǎng)線布局。

我們舉一個(gè)例子。

這是中國(guó)做建筑設(shè)計(jì)最大的一家公司，四年前我給他們CEO做顧問(wèn)，我說(shuō)你們公司要增長(zhǎng)，兩條路徑，結(jié)構(gòu)化的增長(zhǎng)和創(chuàng)新性的增長(zhǎng)。

但你們是一個(gè)典型的B2B公司，他們最大的客戶就是政府和房地產(chǎn)商，幫他們做城市建筑設(shè)計(jì)、地產(chǎn)樓盤(pán)設(shè)計(jì)。

開(kāi)會(huì)的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)他們都有一些有洞見(jiàn)的觀點(diǎn)，但是沒(méi)有形成系統(tǒng)，于是我?guī)退麄冃纬扇缦逻@張?jiān)鲩L(zhǎng)地圖。

形成地圖后，再用數(shù)據(jù)去看哪些可能是現(xiàn)有的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

▲ 企業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略

比如說(shuō)我們看到地圖上分為結(jié)構(gòu)化的增長(zhǎng)，以及創(chuàng)新型的增長(zhǎng)。從地圖中我們可以看到增長(zhǎng)的全景，再?gòu)娜爸羞M(jìn)入到增長(zhǎng)點(diǎn)，隨著競(jìng)爭(zhēng)和外部環(huán)境動(dòng)態(tài)切換，這樣戰(zhàn)略和管理才能形成“有效協(xié)同”。

我們隨便說(shuō)其中兩個(gè)點(diǎn)：

① 經(jīng)營(yíng)鎖定客戶。

很多人不斷找新客戶，其實(shí)如何鎖定你的老客戶，壁壘很關(guān)鍵，我跑出來(lái)的數(shù)據(jù)，說(shuō)明客戶關(guān)系建立并非像高層感知中一樣鞏固，所以我建議他們開(kāi)展一項(xiàng)“客戶錢(qián)包滲透計(jì)劃”。

② 怎么獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

我看他們當(dāng)時(shí)全國(guó)大概只布點(diǎn)3-5個(gè)城市，最強(qiáng)的業(yè)務(wù)還是北京周邊，我就問(wèn)了，你有沒(méi)有可能去開(kāi)分公司？幫助他們?cè)O(shè)計(jì)出一套區(qū)域性的擴(kuò)張模式，從新客戶吸收到留存。

這種建筑設(shè)計(jì)所，是一個(gè)典型B2B的公司，B2B是組織對(duì)組織的銷售，解決方案型銷售，所以我跟他們說(shuō)，根據(jù)我們的數(shù)據(jù)，B2B企業(yè)是5%的top sales超級(jí)銷售人員貢獻(xiàn)了公司95%的銷售訂單，所以有一條核心的做法就是如何把5%的超級(jí)銷售明星的DNA提取出來(lái)，復(fù)制到剩下的95%，以提高你打單的成功率。

基于此，我們做了一套DNA的復(fù)制模型。

▲ 細(xì)化區(qū)域選擇

還有，有沒(méi)有可能去做外部收購(gòu)來(lái)發(fā)展呢？我當(dāng)時(shí)提出，對(duì)于設(shè)計(jì)公司這種輕資產(chǎn)公司，客戶資產(chǎn)是最大的資產(chǎn)。所以，有沒(méi)有可能用很好的方式，把客戶吸納過(guò)來(lái)，最頂尖的人挖出來(lái)，而不用買(mǎi)這個(gè)公司呢？還有，可不可以把這幫設(shè)計(jì)師全部運(yùn)用到網(wǎng)上，做互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)戰(zhàn)略？

因此，這條路徑設(shè)計(jì)出來(lái)之后，有很多種打法，到今天它可能只用了當(dāng)中的幾種，市場(chǎng)增長(zhǎng)相當(dāng)成功。

但是最最要的，背后我們所有的打法在兵器庫(kù)中全部備足，因?yàn)槲覀円黄鹪O(shè)計(jì)出來(lái)了這家企業(yè)的增長(zhǎng)地圖。

增長(zhǎng)地圖就是幫你從1看到10，看到全景。不謀全局者，不足以謀一域。

第四步，找到增長(zhǎng)杠桿。

有了增長(zhǎng)地圖相當(dāng)于從1看到10，但是真正做增長(zhǎng)決策時(shí)可能要舍九取一，這個(gè)取點(diǎn)就是增長(zhǎng)咽喉。

咽喉相當(dāng)于突破口，相當(dāng)于打蛇打七寸，打到了致命點(diǎn)。所以，增長(zhǎng)杠桿是企業(yè)基于企業(yè)和行業(yè)的特性，可以迅速放大企業(yè)增長(zhǎng)的突破點(diǎn)。

阿基米德說(shuō)：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我能夠去撬動(dòng)整個(gè)地球。”孫正義做投資的時(shí)候說(shuō)：“杠桿的吸引人之處在于可以以小博大，以最簡(jiǎn)要的動(dòng)作去獲取比原有更高的利潤(rùn)回報(bào)。”

我們從兩個(gè)指標(biāo)來(lái)看杠桿，一個(gè)是周轉(zhuǎn)率，另一個(gè)是利潤(rùn)率。一縱一橫，于是可以形成四種類型的業(yè)務(wù)：

周轉(zhuǎn)率高、利潤(rùn)率高，可以叫它做“白粉型”的業(yè)務(wù)。也就是說(shuō)，利潤(rùn)非常高，還賣(mài)得非常快。

利潤(rùn)率高、周轉(zhuǎn)率低，叫做“原子彈型”的業(yè)務(wù)。也就是基本不開(kāi)張，一開(kāi)張利潤(rùn)率極高。

周轉(zhuǎn)率高、利潤(rùn)率低，稱之為“可樂(lè)型”的業(yè)務(wù)。每一罐可樂(lè)掙幾分錢(qián)，但周轉(zhuǎn)率極高，賣(mài)得非常快。

利潤(rùn)率低、周轉(zhuǎn)率低，這叫做自殺型的業(yè)務(wù)。一旦畫(huà)出這個(gè)矩陣之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)不同的業(yè)務(wù)，可以歸類在不同的象限，然后找到增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因子——

▲ 周轉(zhuǎn)率/利潤(rùn)率----增長(zhǎng)矩陣

1.原子彈型

這種業(yè)務(wù)，利潤(rùn)率高、周轉(zhuǎn)率低。要增長(zhǎng)一般有兩種方法：

方法1：用數(shù)字化把營(yíng)銷和交付流程標(biāo)準(zhǔn)化

原子彈型的業(yè)務(wù)之所以賣(mài)得慢，在于整個(gè)業(yè)務(wù)的流程慢，營(yíng)銷節(jié)奏比較慢。所以，能不能把速度給加快？比如以前要靠咨詢公司需要顧問(wèn)來(lái)做診斷的，現(xiàn)在能不能通過(guò)數(shù)字化的方式，動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)來(lái)完成這個(gè)判斷？

再比如珠寶行業(yè)，很多公司的利潤(rùn)率不錯(cuò)，但是周轉(zhuǎn)上，要賣(mài)給經(jīng)銷商，這個(gè)經(jīng)銷商再把貨賣(mài)出去，需要兩年時(shí)間。如果用數(shù)字化去引流，把大量的流量從線上往線下轉(zhuǎn)，就可以提高成交效率。

方法2：降低門(mén)檻

為什么原子彈賣(mài)不動(dòng)？?jī)r(jià)格高。有沒(méi)有辦法通過(guò)營(yíng)銷的方式，來(lái)調(diào)整定價(jià)？

比如有一家賣(mài)游艇的公司Sunreef，以前一個(gè)游艇1500萬(wàn)起步，整個(gè)市場(chǎng)開(kāi)始下滑。去年開(kāi)始，它找了一個(gè)新的方式，把游艇拆成50份或30份，每個(gè)人或群體以30萬(wàn)到50萬(wàn)來(lái)認(rèn)購(gòu)。

有一家公司叫Salesforce，這是典型的原子彈型公司。20年前賣(mài)軟件，要么不開(kāi)單，要么做個(gè)ERP軟件，沒(méi)有一年兩年出不來(lái)。

所以它就想了一個(gè)瘋狂型的辦法，用數(shù)字化把營(yíng)銷和交付流程標(biāo)準(zhǔn)化，不要做出那些差異很大的地方，做成組件和模塊，像交水電費(fèi)一樣，為軟件付費(fèi)，把這些東西全部放在網(wǎng)上去。

這個(gè)概念提出來(lái)之后，它讓每個(gè)行業(yè)的前五免費(fèi)試用，但是你要給我推。像裂變性的方式一樣，拿前五家來(lái)做定制化，形成模塊之后，進(jìn)行復(fù)制。

2001年到2003年，整個(gè)公司的復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)百分之百，營(yíng)收從590萬(wàn)美金到了5090萬(wàn)美金，上市的時(shí)候?qū)⒔?600萬(wàn)美金市值，現(xiàn)在已將近1000個(gè)億。

2005年到2014年，它去軟件化，變成打造SaaS平臺(tái)，讓其他客戶在這個(gè)平臺(tái)定制化開(kāi)發(fā)，進(jìn)一步去降低客戶的門(mén)檻。

這個(gè)公司背后的決策思維模型和底牌，核心就是降低門(mén)檻，加快交付和營(yíng)銷的速度，這成為一個(gè)核心的增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)要素。

2.白粉型

這種業(yè)務(wù)，周轉(zhuǎn)率極高，利潤(rùn)率極高。如果要增長(zhǎng)，有兩種方法：

方法1：將業(yè)務(wù)和營(yíng)銷渠道高度復(fù)制

史玉柱殺入電游行業(yè)，提出一個(gè)很核心的思路，要像賣(mài)保健品一樣去賣(mài)這個(gè)行業(yè)的點(diǎn)卡。所以他當(dāng)年分派了很多人，在網(wǎng)吧中去銷售他的游戲，用快消品的方式操盤(pán)。

方法2：用營(yíng)銷和品牌，把產(chǎn)品做成“稀缺品”

茅臺(tái)就是這樣做的，近十年，每一年都在漲價(jià)。

但斌說(shuō)了一句話說(shuō)：“只要赤水河的水不干，我相信茅臺(tái)就能夠直奔天際線。”為什么？稀缺，始終在打稀缺的概念。包括他的打假，都是對(duì)這個(gè)稀缺品的保護(hù)。

3.可樂(lè)型

這種業(yè)務(wù)，周轉(zhuǎn)率非常的高，利潤(rùn)率非常的低。小米在半年前開(kāi)了一個(gè)發(fā)布會(huì)，雷軍說(shuō)以后的綜合凈利潤(rùn)率不要高過(guò)5%，為什么？他的對(duì)標(biāo)是可口可樂(lè)模式。這種公司增長(zhǎng)杠桿也有兩個(gè)：

方法1：利用數(shù)字化進(jìn)行裂變營(yíng)銷

這方面小米也是典型。我們?cè)倏纯匆思遥?hào)稱要裁員8000人，為什么？通過(guò)數(shù)字化來(lái)引流，不需要那么多終端操作人員。

方法2：客戶留存與終身價(jià)值的挖掘，把一次營(yíng)銷變成多次

雷軍說(shuō)，小米的綜合凈利潤(rùn)不會(huì)超過(guò)5%，但如果整體去看小米的歷史，會(huì)發(fā)現(xiàn)有四個(gè)很核心的階段：

第一個(gè)階段，是MIUI。

由于要省成本，通過(guò)營(yíng)銷裂變，所以做了很多社群，2017年全球激活的用戶數(shù)突破了三個(gè)億。第二個(gè)階段，社群之后開(kāi)始做爆品。

華米、紅米出來(lái)了，要做到出貨量大、低費(fèi)用和高周轉(zhuǎn)。

第三個(gè)階段，做生態(tài)鏈。

投資生態(tài)，使產(chǎn)品能夠足夠豐富。足夠的豐富，加上以前那個(gè)高周轉(zhuǎn)率，所以能夠接受綜合利潤(rùn)率低，不高于5%。

第四個(gè)階段，新零售和社交電商。

新零售開(kāi)始覆蓋36000多家店，本質(zhì)上是讓消費(fèi)者進(jìn)入零售店中，可以買(mǎi)很多的東西，閉著眼睛，都不會(huì)買(mǎi)錯(cuò)，這是雷軍的原話。

然后現(xiàn)在開(kāi)始做社交電商，推出小米有品推手，也就是學(xué)拼多多的模式。這都是在沖擊速度，增加周轉(zhuǎn)率。

齊白石有一句話，學(xué)我者生，仿我者死。這就是很多公司學(xué)華為，但是最終變成不了華為，很多公司學(xué)寶潔，但是從來(lái)沒(méi)有公司變成下一個(gè)寶潔。這就是每個(gè)企業(yè)不一樣，增長(zhǎng)的杠桿也就不一樣，不能刻舟求劍。

我們?cè)僖孕袠I(yè)屬性來(lái)看，比如快消品行業(yè)，前十五年的增長(zhǎng)關(guān)鍵點(diǎn)是渠道，所以進(jìn)行渠道精耕細(xì)作的公司都跑出來(lái)了，比如娃哈哈，但是今天不一樣，變成了品牌驅(qū)動(dòng)。

而B(niǎo)2B公司的增長(zhǎng)，核心建立在深度的客戶關(guān)系經(jīng)營(yíng)之上的，你花了十個(gè)億去做廣告，只能叫做燒錢(qián)，因?yàn)锽2B的品牌只是建立交易的基本信任的。

還有一種我把它講座CE（customer experience）型企業(yè)，它們的業(yè)務(wù)本質(zhì)上不是產(chǎn)品，是客戶體驗(yàn)，比如香格里拉酒店、比如迪斯尼，比如西貝莜面村，這些公司的增長(zhǎng)咽喉是如何通過(guò)客戶體驗(yàn)綁定客戶消費(fèi)的深度和頻度，所以凈推薦值（NPS）就非常重要，它可以預(yù)測(cè)公司的增長(zhǎng)狀態(tài)。

什么是凈推薦值（NPS）？——在客戶體驗(yàn)之下，正向反饋我的客戶，減去負(fù)向反饋的客戶的比率，就是我的進(jìn)退線。

這個(gè)進(jìn)退線的值，就是凈促進(jìn)型客戶分值，又叫凈推薦值（NPS），它可以預(yù)測(cè)CE（customer experience）公司的增長(zhǎng)。

所以增長(zhǎng)模式?jīng)]有萬(wàn)能藥。

正好我前幾天伊利乳業(yè)請(qǐng)我講課，這個(gè)事業(yè)部是做嬰幼兒奶粉的。他們高管碰到我的第一句話就是“我們和其他快消品不一樣，市場(chǎng)打法肯定不一樣”。

我立即反饋說(shuō)“對(duì)，你們這個(gè)市場(chǎng)屬于“高客戶流動(dòng)市場(chǎng)”，如果學(xué)習(xí)某些高頻快消品一樣投廣告，你可能盈利都蓋不過(guò)廣告費(fèi)。”

什么是高客戶流動(dòng)市場(chǎng)？就是這個(gè)市場(chǎng)的客戶不管是否滿意，他都會(huì)流失。

這有可能是使用頻率低，比如婚紗、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)；另外可能是產(chǎn)品耐用性強(qiáng)，比如冰箱或電視；再一個(gè)原因就是與目標(biāo)市場(chǎng)受眾年齡段有關(guān)，比如嬰兒紙尿布，養(yǎng)老社區(qū)等。

而伊利嬰兒奶粉就由于目標(biāo)市場(chǎng)的年齡段，呈現(xiàn)出“高客戶流動(dòng)市場(chǎng)”的特質(zhì)（有一個(gè)衡量高/低市場(chǎng)流動(dòng)的方法，計(jì)算凈流動(dòng)率net turnover rate,NTR），首先估算前一年總市場(chǎng)規(guī)模，加上本年市場(chǎng)進(jìn)入顧客規(guī)模，前去離開(kāi)顧客數(shù)量。然后用新顧客數(shù)除以顧客總數(shù)，NTR越高，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就越高）。

高流動(dòng)率的市場(chǎng)，客戶常變常新，總會(huì)有新的消費(fèi)者進(jìn)來(lái)，原有的消費(fèi)者退出。

所以這種業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)要不斷構(gòu)建新的客戶群，并降低市場(chǎng)流動(dòng)率，一般而言，他們應(yīng)該實(shí)施典型的如下策略：

① 提供一條遷移路徑

比如說(shuō)嘉寶公司，做嬰兒食品，這也是一個(gè)典型的高流動(dòng)率市場(chǎng)，不斷有新生兒進(jìn)來(lái)，原有的幼兒退出。

但是嘉寶公司在美國(guó)保持了65%份額，通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，把嬰兒奶粉分為新生兒階段、支撐坐起階段、爬行階段、站立行走階段，學(xué)齡前階段，使得客戶終生生命周期能夠延長(zhǎng)，每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效對(duì)接。

② 提供舊有客戶帶新客戶的連帶型“裂變”

比如在法國(guó)的電信市場(chǎng)，Orange單獨(dú)針對(duì)中國(guó)留學(xué)生用戶，設(shè)計(jì)原有客戶離網(wǎng)回國(guó)時(shí)候，對(duì)新客戶推薦辦理業(yè)務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)雙方都能產(chǎn)生利益，這樣就形成了客戶池穩(wěn)固性的更替。

③ 建立和利用客戶網(wǎng)絡(luò)

你會(huì)發(fā)現(xiàn)任何高流動(dòng)行業(yè)的原有客戶肯定要比現(xiàn)有客戶多，所以要讓他們變成你的業(yè)務(wù)代言人，比如說(shuō)像高端南極游通過(guò)客戶證言所獲取原有人群周邊的客戶，就是這個(gè)方法。

第五步，衡量增長(zhǎng)質(zhì)量。

增長(zhǎng)不等于擴(kuò)張，因?yàn)楹芏喙緲I(yè)務(wù)擴(kuò)張之后，反而會(huì)四面受敵，進(jìn)入增長(zhǎng)黑洞。

那么如何衡量增長(zhǎng)質(zhì)量，除了增長(zhǎng)的速度，至少有兩個(gè)維度尤其重要：

① 投入回報(bào)比

什么叫投入回報(bào)比？就是要講究投入到增長(zhǎng)中的資源，是不是最有效的，有沒(méi)有更好的打法？如果全部是用“大炮轟炸打蚊子”的打法，一堆媒體資源砸下去，這種模式不需要技巧，不需要營(yíng)銷戰(zhàn)略。

可是老子在《道德經(jīng)》里講“大軍之后，必有兇年”，前有秦池后有PPG之鑒，所以質(zhì)量首先要考慮回報(bào)比。

計(jì)算回報(bào)比的方式很多，但是核心還是我們上面提到的公式，投資回報(bào)率=利潤(rùn)率*周轉(zhuǎn)率。

杰克韋爾奇在GE擔(dān)任CEO時(shí)就尤其重視這個(gè)公式，在20世紀(jì)80年代，GE的運(yùn)營(yíng)資金每年周轉(zhuǎn)3.5次，而在90年代初期數(shù)值達(dá)到4.5次，后來(lái)接近于8。

② 增長(zhǎng)有沒(méi)有形成壁壘

利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率指向增長(zhǎng)所帶來(lái)的投資回報(bào)率。但是對(duì)于一些公司（比如早期的互聯(lián)網(wǎng)公司）可能難以用盈利這個(gè)指標(biāo)來(lái)勘定增長(zhǎng)質(zhì)量。

于是我們可以再設(shè)置兩個(gè)指標(biāo)，一個(gè)叫做客戶流量、另一個(gè)叫做客戶留存度來(lái)看待增長(zhǎng)。

有一些公司流量大，但是實(shí)質(zhì)指標(biāo)反映客戶留存度弱，這種業(yè)務(wù)我將其稱為“賊船型業(yè)務(wù)”，也就是客戶發(fā)生了連接，但是最后不滿意走掉了，或者變成了僵尸用戶。

所謂客戶留存去指向增長(zhǎng)質(zhì)量，本質(zhì)上就是在談增長(zhǎng)有沒(méi)有壁壘，要把原有業(yè)務(wù)從流量增長(zhǎng)轉(zhuǎn)換為壁壘，這樣就形成了有效的“增長(zhǎng)守護(hù)區(qū)”。

歐萊雅的千妝魔鏡也是一個(gè)典型的例子，這個(gè)案例的核心在于構(gòu)建持續(xù)交易基礎(chǔ)的數(shù)字化案例。千妝魔鏡是歐萊雅推出的一款A(yù)PP，首先，這個(gè)APP會(huì)拍攝用戶的臉部照片，對(duì)其進(jìn)行60多種特性分析，然后向用戶展示不同產(chǎn)品和臉部陰影產(chǎn)生的不同妝容。

用戶可以選擇自己鐘意的搭配，立即在線下單，或到實(shí)體店取貨。這款A(yù)PP能夠記錄用戶的使用方法和購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品，進(jìn)而了解到用戶的偏好，并基于相似用戶的選擇進(jìn)行智能推薦。

這一個(gè)落地型的工具承擔(dān)了數(shù)據(jù)采集、客戶社群管理、產(chǎn)品智能推薦多種數(shù)字化戰(zhàn)略的功能，千妝魔鏡的APP已經(jīng)擁有超過(guò)1400萬(wàn)用戶，它成為企業(yè)和用戶互動(dòng)的品牌渠道，搜集用戶互動(dòng)信息的平臺(tái)，也是企業(yè)至關(guān)重要的資產(chǎn)。

確定增長(zhǎng)層次、定義增長(zhǎng)市場(chǎng)、形成增長(zhǎng)地圖、找到增長(zhǎng)杠桿、衡量增長(zhǎng)質(zhì)量，這就是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)規(guī)劃的核心五步，只有形成這樣一個(gè)增長(zhǎng)邏輯，構(gòu)建出一個(gè)閉環(huán)型的“飛輪”，讓業(yè)務(wù)增長(zhǎng)有系統(tǒng)、有層次、有高度、有邏輯地圖、并有質(zhì)量。

來(lái)源：筆記俠

作者：王賽（《增長(zhǎng)五線》作者，科特勒咨詢管理合伙人）