以家樂(lè)福為代表的線下大賣場(chǎng)正在逐步走向衰落，線上購(gòu)物對(duì)于實(shí)體店的沖擊，線上數(shù)字化轉(zhuǎn)型的失敗和供應(yīng)鏈的弱勢(shì)，家樂(lè)福內(nèi)部采購(gòu)的貪腐加速了家樂(lè)福的失血，大賣場(chǎng)的業(yè)態(tài)衰敗是個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。

作為曾經(jīng)亞洲最大的家樂(lè)福大賣場(chǎng)，中關(guān)村家樂(lè)福在2月28日的公告

2019年，家樂(lè)福中國(guó)將80%的股份，以48億人民幣，賣給了蘇寧。

超市之王家樂(lè)福

家樂(lè)福和中國(guó)市場(chǎng)的聯(lián)系，還要追溯到90年代。那是中國(guó)連鎖超市行業(yè)剛剛完成起步的年代。1995年，麥德龍與上海錦江集團(tuán)合作，正式進(jìn)入中國(guó)。1996年，沃爾瑪來(lái)到深圳，開設(shè)了中國(guó)市場(chǎng)的第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。

同年臺(tái)灣人尹衍梁創(chuàng)立了大潤(rùn)發(fā)，且在第二年開出了在大陸的第一家大潤(rùn)發(fā)門店。而后來(lái)和大潤(rùn)發(fā)合并的歐尚超市，則是在三年之后來(lái)到中國(guó)。

永輝、新一佳、家家悅等本土品牌也成立于90年代中后期。而家樂(lè)福在其中，是最重要，也是最成功的一個(gè)品牌。它是第一家將大賣場(chǎng)這個(gè)業(yè)態(tài)引入中國(guó)的外企。

1995年圣誕節(jié)，家樂(lè)福在北京三環(huán)邊上，國(guó)展中心附近開出了中國(guó)第一家大型超市——家樂(lè)福創(chuàng)益佳店。

在那個(gè)只見過(guò)小賣部、批發(fā)市場(chǎng)和百貨商店的年代里，在一家擁有上萬(wàn)種商品的巨大超市里，推著購(gòu)物車隨意選購(gòu)，貨品不僅豐富且價(jià)格低廉，這對(duì)于當(dāng)時(shí)消費(fèi)者算得上是一種新穎而且神奇的體驗(yàn)。

這種購(gòu)物方式，被稱為「一站式購(gòu)物」，家樂(lè)福自然成為了一站式購(gòu)物的開創(chuàng)者。后來(lái)崛起的華聯(lián)、聯(lián)華以及物美，無(wú)一不從家樂(lè)福的這家店取經(jīng)學(xué)習(xí)。

這個(gè)開創(chuàng)者的身份，讓家樂(lè)福入華之初順風(fēng)順?biāo)硎艿搅巳缤F(xiàn)在網(wǎng)紅店一樣的待遇。開業(yè)之初的家樂(lè)福幾乎被顧客踏破門檻，每天貨架都會(huì)被顧客一掃而空，每天的營(yíng)業(yè)額都能高達(dá)數(shù)百萬(wàn)元，且是1995年的數(shù)百萬(wàn)元。

此后，家樂(lè)福連續(xù)進(jìn)軍上海深圳，無(wú)往而不利。但在家樂(lè)福入華后，更多超市品牌紛紛涌入中國(guó)市場(chǎng)，真正讓家樂(lè)福與眾不同的，是它的三條核心戰(zhàn)略。

第一條戰(zhàn)略，是扁平管理，店長(zhǎng)主導(dǎo)。店長(zhǎng)責(zé)任制，是家樂(lè)福管理制度的核心，一家門店幾乎完全由店長(zhǎng)決策，從選址到采購(gòu)，從定價(jià)到陳列，從商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)到供應(yīng)商關(guān)系，一切事務(wù)都由身處一線店長(zhǎng)來(lái)決策。

為了給店長(zhǎng)更大的權(quán)限，家樂(lè)福的管理非常扁平。整套組織架構(gòu)只有CEO，區(qū)長(zhǎng)，店長(zhǎng)三層，而店長(zhǎng)甚至可以直接與CEO溝通。所以店長(zhǎng)的能力，決定了一家門店的上限，而門店的收益，又和店長(zhǎng)的收入掛鉤。在家樂(lè)福最高光的時(shí)候，也就是08年之前，它的店長(zhǎng)月收入可以達(dá)到三四萬(wàn)。注意，那可是00年代的三四萬(wàn)。

第二條戰(zhàn)略，是前臺(tái)利潤(rùn)為輔，后臺(tái)利潤(rùn)為主。

在超市管理中，利潤(rùn)一般會(huì)分為前臺(tái)利潤(rùn)和后臺(tái)利潤(rùn)。前臺(tái)利潤(rùn)指的是商品銷售產(chǎn)生的價(jià)格差，也就是超市作為中間商，從消費(fèi)者身上賺的差價(jià)。而后臺(tái)利潤(rùn)指的是超市作為強(qiáng)勢(shì)渠道，從供應(yīng)商手上收取的渠道費(fèi)。

除此之外，品牌要給超市繳納的苛捐雜稅還包括條碼費(fèi)、新店開業(yè)費(fèi)、合同費(fèi)，節(jié)日贊助費(fèi)，促銷費(fèi)等一系列費(fèi)用。你以為超市動(dòng)不動(dòng)就促銷優(yōu)惠大減價(jià)大酬賓，這些錢都是市場(chǎng)自己出的。天真了，羊毛出在羊身上，這些錢都是品牌交的，而品牌的錢最終還是要從消費(fèi)者身上賺回來(lái)的。

超市行業(yè)是個(gè)門檻不高的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)激烈。為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，大型超市的毛利率，也就是前臺(tái)利潤(rùn)一般都不會(huì)超過(guò)20%，也就夠維持經(jīng)營(yíng)。后臺(tái)利潤(rùn)才是超市真正的利潤(rùn)點(diǎn)。

但進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的存在，也使得整個(gè)市場(chǎng)變得畸形。缺少資本的小品牌在大型超市渠道上幾乎很難占據(jù)話語(yǔ)權(quán)，而大品牌可以挾品牌聲量，繳納相對(duì)較低的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。

而掌握渠道的超市，則是最強(qiáng)勢(shì)的一方。這套模式，像極了現(xiàn)在的天貓。而把這套吃完甲方吃乙方的商業(yè)模式帶到中國(guó)的，并且發(fā)揚(yáng)光大的，正是家樂(lè)福。因此也被稱為家樂(lè)福模式。

第三條戰(zhàn)略，那就是輕裝上陣，快速擴(kuò)張。

從1999年到2007年，家樂(lè)福一共開了81家門店。其中03年到06年，每年開店16家，門店數(shù)一舉突破三位數(shù)。此后開店速度更是有增無(wú)減。覆蓋區(qū)域也拓展到23個(gè)省份。

家樂(lè)福的開店速度如此之快，也在于它采用了一種非常輕的模式。家樂(lè)福沒(méi)有自己的物流與配送中心，完全由供應(yīng)商配送到門店倉(cāng)庫(kù)，也就簡(jiǎn)化了倉(cāng)儲(chǔ)物流體系的建設(shè)。這種輕資產(chǎn)的打法，讓家樂(lè)福可以低成本的開出一家又一家門店。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，外資零售品牌里，家樂(lè)福的門店數(shù)始終高居第一。

這三條戰(zhàn)略互為依托，店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制下，才能靈活運(yùn)營(yíng)門店，收取更多后臺(tái)利潤(rùn)。而有了后臺(tái)利潤(rùn)的保證，家樂(lè)福才可以在競(jìng)爭(zhēng)激烈，盈利艱難的超市行業(yè)里瘋狂擴(kuò)張，一枝獨(dú)秀。無(wú)論是盈利能力、規(guī)模還是模式的先進(jìn)性，家樂(lè)福都是當(dāng)時(shí)中國(guó)超市業(yè)最強(qiáng)的存在。

在當(dāng)時(shí)各大超市都有家樂(lè)福出身，被其他公司高薪挖角的從業(yè)者。許多企業(yè)甚至讓員工臥底到家樂(lè)福學(xué)習(xí)。家樂(lè)福也被稱為零售行業(yè)的黃埔軍校。當(dāng)時(shí)的家樂(lè)福，就是中國(guó)超市之王。