快消品行業自2014年前后開始變化，旺旺的市值蒸發了近890億元，康師傅受制于低迷的方便面業務，統一還沉浸在問題食品下架的陰影中……消費市場劇變給了本土企業充足的上升空間。當加多寶、王老吉仍然為涼茶爭得你死我活，有一個企業卻在默默跟進。它就是福建的達利食品集團（以下簡稱達利）。

據達利2016年年報，其食品凈利潤為31.37億元，毛利率達到38.30%。同期，康師傅的凈利潤為12.20億元，同比下降31%，毛利率為31.30%，統一的凈利潤為6.07億元，毛利率為34.4%。

這意味著，2016年達利的凈利潤超過康師傅和統一之和，毛利率也領先。其實在2015年，它的凈利潤就已超過康師傅，甚至是統一的3倍多。有趣的是，達利一直在走低端路線，旗下的產品多以模仿者的姿態進入市場，基本排在行業的二三名。它的每款產品利潤不是最高的，但綜合起來，利潤卻高于同行。

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產品后發先至

達利的產品要追溯到2002年，第一個拳頭產品達利園問世，主要模仿韓國的好麗友。當時好麗友派是全國少有的能保證夾心蛋糕不添加防腐劑，保質期長達1年的產品。它憑借著“派”技術，在中國掀起一股“好麗友派”的熱潮。然而好麗友將價格定為14元，讓很多消費者望而卻步。

達利想抓住這些對價格敏感的消費者，經過兩年研發，推出“蛋黃派”，以低于好麗友三分之一的價格，迅速搶戰市場。其后，達利又推出方形蛋糕、巧克力派、果多派等產品，形成糕點矩陣，加上電視廣告輪番轟炸，風頭蓋過好麗友。

利用相同方法，2003年，達利又把目光放在了流行產品薯片上。薯片作為外來品，初上市便受廣大女性追捧。然而當時薯片主流市場被品客、樂事等少數幾個跨國品牌占據。缺少本土的實力品牌與之抗爭，產品都定價過高。

達利趁機推出“可比克”薯片，定位于年輕人市場，先后邀請陳冠希與周杰倫代言。它把市場占有率最大的品客薯片視為頭號勁敵，采用分渠道定制產品的策略，用桶裝薯片打進一線市場，性價比更高的充氣包裝填補二三線市場。

可比克上市的第二個月，品客感受到壓力，將零售價由18元一桶降到了12元，但同樣重量的可比克薯片只要6元。可比克利用分渠道和價格戰，銷量成功超過品客。

基于兩次成功經驗，達利基本確定了產品的后發戰略。它以市場上現有產品為學習對象，經過多方調研論證，研發新品后以相對低的價格推入市場，再通過名人代言，各大電視臺的廣告轟炸，迅速打響品牌知名度。

▲達利旗下的可比克薯片。

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“山寨”的智慧

很多人不屑于達利的后發戰略，認為它只是一個毫無技術的模仿者，模仿市場上較成功的產品，邀請一些知名代言人，配合從天到地的廣告，吸引經銷商打款，快速回款。它甚至沒有一個產品是行業第一名，永遠只會走低端路線。

但達利真的是劣質模仿者嗎？事實上，它擅長用廣告、價格、渠道這三板斧打天下，這也是企業發展初期的必經歷程。在那個產品相對單一的年代，這三板斧是救世良藥，如果運用得當，甚至功效倍增。在廣告、價格、渠道上，達利有自己的玩法。

織一張大網

▲以福建為中心，逐漸輻射全國，就像一張大網。

目前，達利有六大類產品，涵蓋糕點、薯類膨化食品、餅干、涼茶、復合蛋白飲料及功能飲料，超過720個單品以及107個飲料單品，產品鏈條廣而深。與之匹配的是18家子公司、30個食品飲料生產基地和3847家經銷商。它們以福建為中心，逐漸輻射全國，就像一張大網，覆蓋國內一至三線城市。

這些自有工廠均緊鄰達利的經銷商、直營商超及終端市場，可節省產品制作時間及物流成本。達利也可以更容易地獲取客戶的反饋，迅速改善產品，所以其周轉率高于同行。2014年，達利的物流成本僅占收益的2.2%，低于同行。對比旺旺，由于達利比旺旺多了一部分自有工廠的利潤，包括彩印包裝廠、馬鈴薯加工廠，約占收入的2%，所以盡管品牌定位比旺旺略低但同期凈利率高于旺旺。

明星效應

達利的聰明最直接的表現是幾乎每一款拳頭產品推出必火。它知道自己跟進市場現有品類的短板，首先要打響品牌。達利選擇明星代言，以2004年達利推出的“好吃點”餅干為例，當時如日中天的“小燕子”趙薇為其代言，以“好吃，你就多吃點”迅速打入休閑食品市場，配合電商廣告、廣告牌鋪天蓋地宣傳，累積知名度。同樣，陳道明的“中國涼茶和其正”，周杰倫的“薯片就吃可比克”，還有許晴、郭晶晶、高圓圓……達利特別偏愛邀請知名明星為產品代言，這一招屢試不爽。

同時，達利通過廣告牌、電視、網站和社交媒體等不同渠道以及贊助體育賽事等活動，提高曝光率。達利在2012-2014年，用于宣傳及廣告的開支分別達到3.12億元、3.96億元、4.84億元。由此可見達利對廣告宣傳的執念。

其實達利每個廣告語的可替代性很強，甚至無法體現產品的差異化。但是10年前的市場產品相對單一，知名明星恰好能為產品造勢，多維度的營銷策略也可以迅速提升產品知名度。

▲達利產品鏈條廣而深。

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堅實的渠道戰

要為低價產品尋找匹配的渠道，達利深入區縣、城鎮甚至村莊。目前，達利的經銷商約3900個，覆蓋了三四線城市。

一直以來，達利依靠8000多名專職銷售人員維護龐大的經銷網絡。他們與經銷商、直營商超緊密合作以制定和實行銷售計劃，密切維持企業與次級經銷商及零售商的關系，同時加強合作關系的穩定性，銷售人員還可以直接與縣級的一級代理商對接。

除傳統經銷商渠道外，達利于2012年成立了直營商超團隊，目前已經和33家直營商超建立合作，由約400名雇員組成的直營商超團隊對接。他們能夠及時向零售商取得有關達利產品的第一手反饋意見，從而調整達利的產品及營銷策略。僅2015年，達利的銷售和經銷開支同比增長了86.4%，達到20.46億元，用以開展更多營銷活動和壯大銷售渠道。

渠道的優勢在飲料品類的作用尤為明顯。2016年全年，其飲料的銷售額同比增加4.1%，為76.45億元。僅樂虎功能飲料在上半年的的收益就達到10.92億元，同比增加71.4%。其中，達利在2016的銷售及經銷費用為27.88億元，特別是對樂虎的營銷不遺余力，在電視、機場、高速公路上投放廣告，贊助體育賽事、校園活動，以不斷提高樂虎的曝光率。

回到2015年，國內功能飲料市場規模達606億元，同比增長15.16%。市面上已經有紅牛、啟力、東鵬等品牌，達利旗下的樂虎以每瓶約4元的價格加入戰局。在渠道上，達利給商超支付了高額的陳列費，以迅速占領商超渠道和大量三四線城市及鄉鎮市場。它善于采取“粘連戰術”，借助龐大的經銷商網絡迅速跟進，有紅牛、啟力、東鵬的地方就有自己的身影。

如今，啟力因為上市之初高姿態、高定價，但渠道管控不力導致代理商竄貨多，最終曇花一現；中國紅牛與泰國紅牛因為利益分配的原因，產品推遲生產；華彬集團努力推瓶裝“戰馬”時，達利的樂虎已經比戰馬領先了一個身位。利用廣告、低價、渠道三板斧，樂虎已經從2015年的年銷售3.9億元增長到2016年預計超過22億元，銷售增長超過500%。

▲達利善于采取粘連戰術，借助龐大的經銷商網絡迅速跟進

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模仿還是創新？

達利的產品在戰術上并不突出，缺少對市場的精耕細作，但它很善于分析和把握消費者的行為。它選擇模仿市場上處在上升期的產品，可以極快地吸引消費者，還能避免新品上市因死亡而帶來的過高“沉默資本”。企業把這些可能浪費的費用，用以降低產品的成本，顯然比高成本地推廣一個不知道未來表現如何的產品更好。

但隨著消費者觀念的轉變，他們對產品的訴求不再是低價，越來越多的細分市場正在分羹。達利的低端模仿路線能走多遠？

一味的模仿并不應該成為常態，模仿終究要轉變到真正的創新上來，而且要提早做好準備，因為從模仿到吸收學習，再到創新這一條路徑，每一個階段的轉換都不容易，稍有懈怠，很容易陷入到“路徑依賴”當中，阻礙進一步的跨越和提升。從年報可以看出，達利近兩年將募集的資金，20%用于提升渠道、推廣品牌，20%用于開發新產品。達利仍然是一個以銷售為主導的企業，但也在開始嘗試中高端市場，比如推出藍帝堡丹麥曲奇和甄好曲奇。

2017年，達利又推出飲料新品豆本豆，邀請孫儷代言。或許是它看到了維他奶近些年的強勢增長勢頭，其凈利率能夠穩定在10%左右。以達利一貫的操作思路，豆本豆或許會和其他產品路徑相同。只不過未來達利仍然會不斷擴充高毛利產品，畢竟連它自己都說“新品和高毛利產品收入占比提高是盈利增長的關鍵。”

來源：商業模式觀察家