1、羅爾斯－羅伊斯公司：制造商不賣產品賣服務

羅爾斯－羅伊斯公司是全球最大的航空發動機制造商。作為波音、空客等飛機制造企業的供貨商，羅爾斯—羅伊斯公司并不直接向他們出售發動機，而以“租用服務時間”的形式出售，并承諾在對方的租用時間段內，承擔一切保養、維修和服務。

發動機一旦出現故障，不是由飛機制造商或航空公司來修理，而是發動機公司在每個大型機場都駐有專人修理。這樣，發動機公司得以在發動機市場上精益求精，飛機制造商也“落得輕松”。也正因如此，廉價航空公司也才有發展的空間，因為它們不用專門養一批發動機維修隊伍。

近年來，羅爾斯－羅伊斯公司通過改變運營模式，擴展發動機維護、發動機租賃和發動機數據分析管理等服務，通過服務合同綁定用戶，增加了服務型收入。公司銷售的現代噴氣發動機中55％以上都簽訂了服務協議。公司在過去18個月中民用發動機訂單有80％都含有服務協議；2007年服務收入達到公司總收入的53.7％。

2 、通用電氣：資本服務為電氣制造提供成長動力

通用電氣公司上世紀八十年代在全球24個國家共擁有113家制造廠，其產值中傳統制造產值的比重高達85％，服務產值僅占12％。而目前，通用電氣的“技術＋管理＋服務”所創造的產值占公司總產值的比重已經達到70％。

這個轉變的根源在于韋爾奇實施的新服務戰略，大力發展通用電氣的資本服務公司，為通用電氣的工業部門提供了成長動力。通用電氣的產品包羅萬象，從電冰箱、照明燈，到飛機引擎等都在其生產范圍內。

而資本服務公司的經營范圍很廣，從信用卡服務、計算機程序設計，到衛星發射，樣樣俱全。曾經有人估算，如果讓資本服務公司從通用電氣獨立出來，它將以327億美元的營業額名列“財富500強”的第20位。

資本服務公司目前擁有全球最大的設備出租公司，擁有900架飛機（這比任何一家航空公司都要多），188000輛列車（數量超過任何一家鐵路公司），759000輛小汽車，12000輛卡車和11顆衛星，它還擁有美國第三大保險公司。

目前，資本服務公司的經營范圍還在不斷擴大，已經開始涉足于計算機服務業和人壽保險行業。這些數據可能不是最新的，但這些數據已經充分說明了通用電氣服務業發展的強大規模。

資本服務公司作為通用電氣的子公司，它是如何回報通用電氣的呢？那就是提供大批有價值的客戶。資本服務公司為通用電氣旗下其他子公司的客戶（如航空公司、電力公司和自動化設備公司）提供大量貸款，以幫助這些子公司，為其與客戶簽訂大宗合同鋪平道路。

一個具有代表性的例子是：1993年，洲際航空公司瀕臨破產，資本服務公司為其提供貸款，使洲際航空公司恢復生機，重返藍天。隨之而來的便是雪花般的訂單飛向通用電氣的子公司飛機引擎公司——洲際航空公司購買通用電氣的飛機引擎。

分析家說：“這種養雞取蛋的做法，使資本服務公司成為杰克?韋爾奇打敗競爭對手最有力的一張王牌。”

3 、IBM：從硬件制造商向IT服務商的成功轉型

IBM曾經是一家單純的硬件制造商，但經過十多年的整合，IBM已經成功轉型為“提供硬件、網絡和軟件服務的整體解決方案供應商”。2005年，IBM公司服務收入所占比例超過50％，利潤連年增長高達10％以上。

十幾年前，當所有IT廠商大造PC時，IBM已悄然轉型IT服務。而今天當越來越多的IT廠商開始意識到IT服務的戰略重要性及極強的創收能力時，IBM卻再次轉身，開始轉入服務產品化策略。

在IBM全球的營收體系中，目前大約有55%的收入來自IT服務。而根據IDC的研究報告，2006年中國IT服務市場整體增長19.7%，市場規模超過950億元，預計到2010年有望超過2000億元。

未來，中國將超越澳大利亞成為亞太地區最大的IT服務市場。面對如此巨大的市場空間，IBM提出了用“服務產品化”的方法來創新IT服務策略。“服務產品化”，用一個產品化的角度來看IT服務會使其對市場的需求把握得更準確，響應市場的速度也會提高，進而可以把產品定義清楚，把質量也定義清楚，可以使得服務質量提高。

同時，還有利于IT服務提供商實現規模化，擴大收益。

4 、長安民生物流：整合供應鏈

以長安民生物流為例，這是一家由長安汽車(集團)有限責任公司、民生實業(集團)有限公司、美集物流運輸有限公司和香港民生實業有限公司組成的汽車物流服務商。長安民生物流主要為長安汽車集團旗下公司提供材料運輸、汽車零部件配送、整車發運等一整套物流服務。

目前，長安民生物流已為長安福特有限責任公司、河北長安等量身定制了五個專業化配送中心，能夠根據客戶的采購訂貨計劃，實現對汽車配套部件的接收入庫、存儲、二次分裝，按照客戶的生產作業計劃準確地實現對所需部件的成套配送等服務，成為協調客戶及其提供商運作的中心樞紐。

通過整合供應鏈，長安民生物流為長安汽車建立了以整車生產廠為核心，以汽車零部件企業為支撐的供應鏈體系，并且為整個供應鏈的協調、同步運作提供暢通的物流與信息流服務。

僅2003年，長安民生物流完成了23萬套汽車零部件的中儲配送、整車發運，以及40萬臺汽車發動機的配送與發運任務。到2007年，長安民生物流已發展成為一家年營業收入11億元的汽車物流服務商。

5、陜鼓：轉型現代制造服務業

陜西陜鼓是一個非常典型的例子。陜鼓的領頭人印建安在2001年上任伊始就提出，在工業領域，專業化系統服務將成為消費趨勢，制造企業要向用戶提供完整的解決方案。

于是，陜鼓改變單一服務觀念，轉變為透平機械系統的供應商和服務商。通過交鑰匙工程，解決整個風機系統的問題，甚至是整個流程的問題，最大限度地適應客戶的需求。陜鼓的旋轉機械遠程在線監測及故障診斷系統，通過互聯網傳輸系統運行的數據，由技術專家診斷，全天24小時為用戶提供在線技術支持，大大降低了用戶維護檢修成本。

目前，陜鼓已為全國58家用戶的200余臺套產品提供了遠程檢測的服務。陜鼓還牽頭成立了由56家企業組成的成套技術協作網，對產業鏈和配套資源進行優化整合管理，大大強化了服務能力。

6、卡特彼勒：以產品+服務為思路，建立服務分銷網絡

以全球最大的工程機械制造商卡特彼勒公司是世界上最大的土方工程機械和建筑機械的生產商，也是全世界柴油機、天然氣發動機和工業用燃氣渦輪機的主要供應商。

公司的產品本就在品牌、渠道上有著強大的競爭力，然而，公司仍通過開發生產性服務系統來促進產品的銷售，產品品牌的不斷強大反過來又會促使客戶放心地使用其所提供的生產性服務系統。

公司通過全球的代理商網絡，建立了服務系統，并提供“生產商客戶服務合約”（CSA），該合約是由生產商的代理商為客戶提供的一種定制服務，它是按客戶的需求來確定的、服務內容高度靈活的合約。

其靈活性主要體現在CSA的內容可以是周期性的維護保養、定期的液壓系統檢查維護、定期的設備檢查，也可以是全部的維護保養和修理。通過這種方式，解決了施工企業的后顧之憂，制造商和代理商的銷售額也大幅提高，據說10年可以增加近50%的銷售量。

通過產品和生產性服務的互補，產生了高于二者單獨銷售的效用，這種方式，無論是對于客戶、生產商、代理商和修理企業、租賃企業，都是雙贏的策略。

卡特彼勒（中國）投資有限公司已在中國建立了辦事處，培訓和產品服務中心，為日益增長的設備用戶提供及時周到的服務。由5個代理商組成的經銷服務網絡為各行各業提供適用的機器和設備，并給予綜合性售后服務，使用戶在作業中取得更高的經濟效益。是指也就是說生產商與代理商可以根據用戶的需要，為用戶做任何服務。

推行CSA后，施工企業可以集中精力做他們的工程，供應商將為他們提供狀態良好的設備；制造商和代理商可以增加銷售量，據說10年可以增加近50%的銷售量。

而僅僅依靠生產商和代理商是沒有可能承擔遍布全國各地的工程機械的服務的，生產商必須聯合各地的維修企業和租賃企業組成一個服務系統，這就給修理企業和租賃企業提供了廣闊的市場。所以，推行CSA可以給施工企業、生產商、代理商和修理企業、租賃企業都帶來利益。

卡特彼勒（中國）公司和他們的代理商正在全力建設他們的服務網絡，計劃在幾年內培養2000名服務工程師，今后用戶打一個電話，3小時內工程技術人員就會到達現場。

分銷系統是我們的競爭優勢之一：我們與每位獨立代理商的關系提升了我們產品和服務的價值。卡特彼勒的全球代理商網絡為客戶提供了關鍵的有競爭性的平臺，使客戶可以與他們認識并信賴的人打交道。

公司所有的銷售代理幾乎都是獨立的當地公司。許多代理商與客戶保持了至少橫跨兩代人的業務關系。卡特彼勒的代理商遍布200多個國家，為客戶提供設備、服務和金融業務。

此外還通過全球1500多個網點提供租賃服務。卡特彼勒（中國）融資租賃有限公司于2004 年四月宣布在北京成立，股東是卡特彼勒的 兩家子公司—卡特彼勒金融服務公司和卡特彼勒（中國）投資有限公司。它是經中國商務部批準成立的第二家外商獨資融資租賃企業，也是第一家工程機械行業業內的融資租賃公司。

2009年12月2日，卡特彼勒全球第二大研發中心在無錫落成，此舉也標志著卡特彼勒將全球模式復制到中國市場的布局基本完成。自成立以來，卡特彼勒憑借其在機械制造方面的專長與專注，業已成為世界范圍內機械裝備制造的先鋒和工業行業中的標桿。

通過資本并購來實現業務向新領域的擴張，是卡特彼勒屢試不爽的競爭手段。早在1928年，卡特彼勒公司憑借其首次并購行為——收購明尼蘇達州拉塞爾平地機制造公司，進入筑養路機械這一新產品領域。

之后，公司陸續通過類似的方式大規模進入法國、墨西哥、智利、比利時、德國、意大利和中國等市場。僅在1995～1999年之間，卡特彼勒就在世界范圍內開設了88家工廠、組建了17家合資企業，收購了20家公司，推出244種全新或者改良產品。

大量的并購、合資與獨資行為，不僅為卡特彼勒原有產品的生產與銷售帶來了數量上的擴張，也讓它不斷進入新的機械裝備細分市場并成為該領域的主導型企業。最終，卡特彼勒逐漸形成了涉及建筑機械、礦用設備、發動機和燃氣輪機等領域的龐大產品組合群。

在此期間，卡特彼勒不僅將生產基地擴展到全球各地，同時還將技術中心、供應商和分銷商體系、融資租賃和再制造等網絡鋪設到了能夠為公司帶來銷售收入與利潤的每個戰略市場，例如卡特彼勒在美國、英國和中國建設有全球三大再制造中心。

全球1600多個網點的租賃店系統向整個建筑行業提供短期和長期的租賃服務；卡特彼勒旗下的物流服務公司通過全球25個國家或地區的105家辦事處和工廠為包括汽車、工業、耐用消費品、技術、電子產品、制造業物流及其他細分市場內超過65家的領先企業提供世界級的供應鏈整合解決方案和服務。

其融資服務公司則通過設立于美洲、亞洲、大洋洲和歐洲的80個國家或地區的40多家辦事處和子公司向客戶提供卡特彼勒及相關設備的多種融資選擇方案。至此，卡特彼勒在全球范圍之內構建起了一個涵蓋產品、技術與服務的完整產業生態鏈條。

7 、里多卡：通過提供系統咨詢服務實現服務化

全球知名的汽車工程服務咨詢提供商里多卡公司，在汽車、物流、能源等領域為全球提供產品創新、工程解決方案、戰略咨詢等服務，而里多卡公司本身很少參與制造加工，僅提供技術服務和信息咨詢。

8 、中鋼集團：集成整個煉鋼流程的制造服務型企業

中國中鋼集團公司（下稱“中鋼集團”）是一家為鋼鐵企業提供全流程服務的企業。 中鋼集團最初是由原屬于冶金部的幾個貿易和生產企業合并設立而成的。

在2004年之前，中鋼集團所屬的二級公司多達76家，每家都有自己的專業化分工，分別為鋼鐵生產企業提供點對點服務。二級公司之間存在著業務交叉、相互競爭的現象。

2003年12月，集團看似各不相關是孤立的公司有著很強相關的內在邏輯聯系——有為鋼鐵生產企業提供原料的，有提供設備制造的，有提供研究設計的，有提供進出口渠道的，也有提供銷售服務的，這些公司各自專業特征很明顯，且都是跟鋼鐵生產有關，但又都不是鋼鐵生產本身。

于是就嘗試把這些業務串起來，使中鋼集團成為一個“緊緊圍繞鋼鐵生產，但不是鋼鐵生產本身，而鋼鐵生產企業又離不開的企業”。

整個鋼鐵產業鏈條包括資源開發、物流運輸、原料供應、焦化燒結、煉鐵、煉鋼、連鑄軋鋼、產品銷售、服務社會9個環節，在2005年實施并購重組戰略之前，中鋼集團在資源開發、物流運輸、原料供應、產品銷售、服務社會這5個環節已經初步具備服務能力，但在焦化燒結、煉鐵、煉鋼、連鑄軋鋼4個環節的服務能力尚不具備，就是說尚不能提供全鏈條的專業化服務。

經過2005年后的并購重組，中鋼集團投資控股了西安冶金機械有限公司、洛陽耐火材料集團有限公司，重組了衡陽有色冶金機械總廠、吉林炭素股份有限公司、邢臺機械軋輥集團有限公司、吉林新冶設備有限公司、吉林鐵合金股份有限公司后逐漸具備了在焦化燒結、煉鐵、煉鋼、連鑄軋鋼4個環節的服務能力，成為一個能夠為鋼鐵生產企業提供全過程的綜合配套、系統集成服務的全供應鏈生產性服務企業。

9、米其林：拓展汽車后市場服務

米其林公司的發展策略之一就是將服務視為銷售的新動力。近年來，隨著產品售賣渠道的多元化，產品競爭越來越淪為單純的價格競爭。

米其林意識到，如果連沃爾瑪都賣輪胎了，那我們的差異化與競爭優勢又在哪里？于是在幾年前，公司開始嘗試通過各種方式提升產品的附加值。

引進馳加店是米其林的服務策略之一。這是米其林集團在全球推出的輪胎零售服務網絡品牌，擁有統一的店面形象和服務標準。

在整潔明亮的零售店中，不僅擺放著米其林的輪胎和潤滑油，還配有改裝件、蓄電池、車內裝飾、駕駛眼鏡等多種與駕車相關的產品。

10.蘋果：讓精英制造體驗賣產品，更賣體驗

人類社會正在逐漸走向體驗經濟的時代。IT產業的生命周期相對較短，人才、技術和產品的更新迅速。這種環境下，傳統保持公司優勢的做法是微軟模式，即技術不斷升級，或以IBM為代表的模式，即服務不斷升級。

蘋果采用的是客戶體驗升級模式，更簡潔的設計、更友好的用戶界面、更方便的使用場景、更為高雅的外觀和更為舒適尊貴的持有感等等這些構成了更好的用戶體驗。

這種客戶體驗基于卓越設計的產品之上，包括企業與客戶接觸溝通的每一個觸點觸面上。許多客戶第一次走進蘋果的店面時，最大的感受就是蘋果店的環境設計和其他IT電子產品的店面完全相異。在看上去樸實無華的桌架上，各種產品的展示、使用恰到好處。

客戶購買完畢走出店面時提的購物袋，也可以制造出一種獨一無二的獨特購物體驗。

蘋果并不是首家追求客戶體驗并取得成功的公司，Nike將運動鞋打造成為時尚產品，Sony曾將磁帶播放器打造為Walkman。與之相同的是，蘋果公司當前也處在“體驗經濟”正迅速取代“產品經濟”的轉折點。

從行業角度分析，由于技術的普及和競爭對手的不斷增加，廠商的成本可壓縮空間和利潤空間都趨于零。同時由于技術實現與需求的關系已經達到過飽和，在革命性的技術變革出現前，小規模技術改進對需求幾乎沒有任何刺激。

這時，“產品與客戶共鳴”、“制造讓客戶難忘的體驗”成為了新時代先發企業的制勝法寶

當產品能夠調動消費者的情感時，需求自然而然的產生，基于情感的多樣性和復雜性，這種需求成為具有唯一性的需求，這種產品也成為了最具差異化的產品。

在愛立信實驗室對全球iPhone用戶的調研中發現：70%以上的iPhone用戶認為，iPhone是一種個性、一個時尚且前衛的群體的標識。用戶在選擇其它手機或IT產品時，用戶是在購買功能；而在購買蘋果公司的產品時，用戶是在為自己的情感共鳴和自我實現付費。

11.ABB 服務，不僅僅是“售后服務”

“目前中國自動化產品領域競爭激烈，國內企業成長勢頭非常迅猛。”盡管ABB離散自動化與運動控制部北亞區兼中國區負責人羅森對中國同行褒獎有加，但是在他看來，ABB仍然具有強大的優勢，完備的售后服務和領先的解決方案就是重要的制勝點。

記者在采訪中發現，西門子、三菱電機等跨國企業的觀點與ABB不謀而合，而國內制造企業對此大多持不同意見。位列國內加工機械領域前茅的J企業態度鮮明，也十分具有代表性：公司旗下擁有眾多子公司，“即便是烏魯木齊的客戶也能獲得24小時的技術支持”，“售后服務絕對不會比外國企業差”。

那么，是跨國公司夸夸其談，還是國內企業自恃過高？從事機械制造領域工作超過45年的吳先生告訴記者，企業價值鏈包括“研發→采購→生產→營銷→銷售→服務”眾多環節，外國企業尤其看重服務環節，將其作為提高產品附加值的重要手段，以獲取更大的利益空間。

國內企業的價值鏈偏短，過去常常止于“銷售”，“就是一錘子買賣，賣掉就了結”。盡管國內企業客戶至上的意識不斷增強，但是真正把“服務”作為盈利點的企業還在少數。

據統計，有兩成的跨國制造企業的服務收入超過總收入的50%，更有一些著名的制造企業通過向服務轉型，實現了業務規模和效益的大幅增長，如IBM從典型制造企業成功轉型為“為客戶提供解決方案”的信息技術服務公司，其服務收入所占的比例從1992年的23%提高到2005年的52%；GE公司2004年63.2%的收入都來自服務。

12. 深圳新合程：裝備制造業物流案例

近年來中國裝備制造業發展明顯加快，產業集中度進一步提高，一批裝備制造企業已在國際市場嶄露頭角，成為國際化大企業。集群化、信息化、服務化、品牌化是裝備制造業的發展趨勢，裝備制造業國際競爭力的提升也對我國涉及裝備制造業的物流服務有了更高的要求。

更快，更省，更安全，更貼心的物流需求，需要有專業的物流供應商提供服務。

談判支持——裝備制造業產品貨物價值高，貿易談判情況復雜，項目運作周期長，且物流費用在產品成本所占比重不容忽視。針對裝備貿易的以上特點，新合程會綜合市場供需情況與周期規律分析物流成本，優化運輸備選方案，減小未來航運市場波動可能造成的影響，從而增強客戶在貿易談判中主動權。

國內運輸——超大超重這一裝備制造業產品的普遍特點決定了內陸相關物流節點間的。

運輸難度大，成本較高；我們熟知各種運輸方式的優劣，結合當地運輸條件，綜合比較成本可行性，完成最令客戶滿意的物流服務。

國際運輸——新合程自成立以來專注于重大件國際海運，是眾多國際國內設備運輸船東在華南地區的指定代理，代理的配備重型船吊及半潛的工程類船舶非常適合運輸裝備制造業的超大超重產品，在安全性和成本上都優于一般的件雜貨船。另外，海鐵聯運、汽鐵聯運、海汽聯運的豐富運作經驗保障了我們在國際運輸中“一站式”服務的交付能力。

雙贏合作，裝備制造業仍將是新合程工程物流重要業務領域，我們將繼續努力，與裝備制造業企業一同開拓國際市場，幫助其減少在國際貿易運輸中的物流成本和風險，提高我國裝備制造業產品國際競爭力。

13、諾基亞的服務化之路

2007年12月，占據全球手機產品市場份額40％的手機制造巨頭諾基亞宣布將自己定位為互聯網公司，今后的諾基亞傳遞給大家的將是完全移動互聯生活。

近年來，手機生產企業在分享行業快速發展的成果的同時，也在逐步品嘗由于競爭加劇利潤急劇下降的苦澀。2006年至2007年的數據顯示，手機平均價格已經由102歐元下降到82歐元。

包括諾基亞在內的眾多手機制造企業遭受到前所未有的利潤率持續下滑的困擾。數據顯示，在中國，銷售價格低于500元的手機市場份額已超過20％(不包括山寨機)。作為手機行業領先企業的諾基亞，雖然賣力的推出各款高端手機維護利潤，但是無奈低端產品卻更為吃香。

為了擺脫這種增產不增收的局面，諾基亞主動尋求轉型——讓手機具有服務價值。

在諾基亞看來，手機是極具服務價值的產品：它幾乎能夠實現電腦的所有上網功能——搜索、下載、瀏覽信息、移動辦公、收發郵件等等；它是一部高像素、高清晰度的數碼相機，同時也具備數碼攝像的功能。

它是一個手持娛樂終端，聽音樂、看視頻、玩游戲等等；它是一個集成強大地圖功能的手持導航儀；它可以看電視聽廣播；它是一個支付卡，坐公交、購物都可以通過手機來刷卡……。

諾基亞看到了手機行業發展的趨勢：不僅給消費者提供硬件產品，更要為用戶以手機為平臺提供更多的服務，以獲取更高的利潤!

為適應新的戰略轉型，諾基亞將由原來以產品生產和產品銷售為導向的組織架構調整為產品生產和互聯網與軟件服務并行的新組織架構，第一次將服務與軟件放在非常重要的位置。

同時，諾基亞通過不斷地研發與創新，強大的軟件支持和互聯網服務，使公司在智能手機、娛樂手機、導航手機等重點發展領域遠遠領先于同行。通過開啟互聯網服務大門，為手機賦予更多的服務功能，向移動終端服務高利潤區域高歌猛進。

諾基亞利用其互聯網門戶、維信網站、在線音樂商城、在線游戲商店，通過提供增值服務獲取服務價值。

在傳統制造業企業，利潤最終通過產品出貨量、銷售價格、生產和銷售成本來實現。

然而，諾基亞在向制造業服務化的轉型過程中，走產品帶動服務用戶的模式，利用其數量巨大的產品用戶帶動軟件和互聯網服務，同時通過服務的附加值提高產品的價值含量，帶動產品走向更高的利潤區域。

14、惠普物流服務案例

1999年開始，TNT物流公司成為惠普的第三方物流（3PL）管理商，負責管理零部件倉庫和來自世界各地供應商貨品的進口運輸。隨著惠普開始減少直接開支，允許低成本服務商接管原來由惠普自己的員工管理的一些事務，TNT的勢力逐步增長。

現在TNT做的所有工作，過去都是惠普自己做的；與使用惠普自己的員工相比，TNT的開支要節省40%，而且，TNT更多使用臨時工和兼職人員，這樣可以根據訂單的多少自如伸縮。

惠普在羅斯韋爾的物流合同是由具有25年物流經驗的大衛.埃爾韋負責的。1994年到1999年期間，埃爾韋代表4家3PL公司來管理惠普的物流業務，除了TNT物流公司外，另外3家分別是Roadway物流公司、Caliber物流公司和聯邦快遞物流公司。

這3家公司后來由于種種原因沒能繼續獲得惠普的物流合同，其中最主要的一個原因是不能培育出與惠普公司合作的業務伙伴關系。盡管在外包合同中，減少成本、提高效率是最終目標，但另一方面，人際關系也是非常重要的。

TNT管理著惠普的11座倉庫，每年的營業額約2600萬美元。羅斯韋爾在其中占大部分。位于羅斯韋爾的工廠占地80萬平方英尺。由于倉庫和生產線是在同一處，所以這種經營又稱為“同址”運營。

目前在其它許多公司，零部件還需要在倉庫和工廠間運來運去，既耗時又費錢。而在羅斯韋爾，配送零件通常只需一輛叉車跑一趟來回。接到要求提取某一零部件的提貨單后，一名TNT員工就會在排滿了8000種庫存產品的巨大貨架上找到所要的零部件，然后更改庫存記錄，最后把零件送到組裝線上。

通常這只需要30分鐘。但在過去，由于倉庫和廠房遍布羅斯韋爾全城，運送一趟通常需要兩到三個小時。節省的不僅是時間，而且是產品的損耗和破壞。

TNT物流公司除了管理上千萬美元的庫存，還從惠普員工手中接過了運輸管理業務，這在惠普公司歷史上尚屬首次。

TNT將過去眾多的運輸商減少為寥寥幾家。其中Eagle物流公司負責重型產品的國內空運，安邦快遞公司則運送小部件，Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和聯邦快遞貨運公司負責惠普國內運輸的70%，Expeditors公司承擔亞洲地區的空運，并且是惠普在亞歐地區的貨運代理，德迅公司（K&N）在歐洲空運中發揮作用。

15、海爾服務化轉型

海爾深深地感受到了家電行業制造環節利潤率低的危機，并且也作出了應對的舉措。在海爾的一次內部會議中，張瑞敏提出了海爾轉型的想法。張瑞敏表示，在研發設計、生產制造、營銷服務這樣一個完整的家電制造產業鏈中，海爾將逐漸淡出生產制造業務，將其生產環節外包，交給臺商這樣的專業代工企業去做，實現從制造型企業向營銷型企業的轉型，專注于研發、品牌、渠道和服務。

具體步驟是：首先與臺灣一些家電產品制造商洽談，成立雙方合資的產品制造工廠，然后將逐步退出這些合資公司，最終實現“制造服務業模式”的運營。

對于海爾的轉型，張瑞敏認為最大的特點是營銷模式和運營機制的創新，營銷模式即“零庫存下的即需即供”，運營機制即“每一個員工都是考核單元，稱之為自主經營體”。

作為低利潤的制造行業，家電行業的競爭已不再是由技術革命和產業規模的擴大來推動，只有找到適合的營銷模式才能在競爭中立于不敗之地。

1．以品牌號召力和渠道力量保持競爭優勢；2．實現對市場的快速反應；3．發揮營銷模式的競爭力，提升顧客的產品體驗；海爾淡化其單純生產型的企業形象，轉而成為一種集生；4．加大力度投入到上下游產業鏈之中；

因此，海爾弱化制造，強化品牌，集中精力進行研發和營銷，成為其未來發展的必由之路。

1、以品牌號召力和渠道力量保持競爭優勢

2、實現對市場的快速反應。作為營銷服務型企業，需要超強的供應鏈整合能力以及即時信息的掌控能力

3、發揮營銷模式的競爭力，提升顧客的產品體驗

4、加大力度投入到上下游產業鏈之中

16、利豐集團的供應鏈管理

利豐集團是一家以香港為基地的大型跨國商貿集團，是中國香港最大的進出口企業之一，以供應鏈管理聞名海內外，曾多次成為美國哈佛商學院案例研究的對象。

利豐集團將最先進的供應鏈管理思想運用到了管理實踐。根據客戶需求，利豐集團在全球范圍高質量地管理從設計、采購到生產、物流等全部流程，產品價廉物美并且供貨及時，成為不擁有生產設備的大型制造企業。

利豐集團自身并沒有生產制造工廠，但它通過開展先進的供應鏈管理，與全球各地的制造企業開展緊密合作，能夠保證生產加工工序的每一個環節都是高效率的，創造了很高的附加價值。

利豐集團的供應鏈管理強調了真正的客戶導向，它將客戶分為大客戶和中小客戶，大客戶由一個部門專門負責一對一的貼身服務，小客戶也由專門的人員全程服務，滿足了客戶多樣化和個性化需求。

利豐經營模式的核心，就在于強調供應鏈上各節點企業之間的緊密合作，與供應商、生產商、零售商等實現優勢互補，通過供應鏈管理贏得競爭優勢。可以說，生產性服務業支撐了利豐集團的發展壯大。

17、昆山軸承老企業實現轉型升級

近年來，昆山充分把握制造業“服務化”的趨勢，積極鼓勵制造業企業將產業鏈上游的研發、原材料采購、設計，以及下游的品牌經營、銷售、物流等服務環節獨立出來，拉長做粗產業鏈，把生產性服務環節的利潤留住。

當前，從制造業企業中剝離發展一批服務業企業，在工業企業基礎上延伸一批服務功能，二、三產互動發展不僅推動了老企業轉型升級，還給昆山帶來了服務業發展的有利契機。

以恩斯克為例：

世界500強企業恩斯克公司成立于1916年，是日本國內第一家設計生產軸承的廠商。1995年，恩斯克公司在昆山開發區設廠，主要生產電機用的球軸承。由于生產的需要，2003年12月恩斯克公司又在昆山工廠內設立了技術部門，主要開展球軸承的評價實驗等技術援助工作。

隨著中國市場的不斷發展，恩斯克公司希望在今后能更好地做好產品基礎研究和技術支持工作，以滿足中國特有的市場需求。所以，恩斯克公司將中國技術部獨立出來，專門設立了獨立法人的研發公司，并成為首家入駐花橋商務城總部園區的標桿企業。

像恩斯克公司一樣，上世紀九十年代落戶昆山的“老字輩”企業捷安特、建滔集團等，也紛紛將中國區總部等總部機構“筑巢”商務城。將制造業企業的服務業環節剝離，設立銷售公司、區域總部的做法，成為昆山老企業轉型升級的又一重要路徑。

總結：

在信息技術的支撐下，傳統的產品開發、生產、交付的流程注入服務業發展模式中，現代服務業的正朝著后臺運營聯合化、技術平臺網絡化、運作規程標準化、前臺操作自助化的方向發展，整體上呈現“服務業產品化”趨勢

一是后臺運營聯合化

隨著服務市場規模擴大、需求層次多元化、服務內容的復雜化，在單一企業提供面向客戶的整體解決方案的同時，其不斷整合服務產業鏈上的上下游資源，推進后臺運營的聯合化，形成服務產業鏈新的分工與協作。全球最大的企業管理軟件供應商SAP，通過整合專業咨詢公司、IT服務企業資源，為客戶提供了一個系統的一體化ERP解決方案

二是技術平臺網絡化

互聯網的商業化應用極大地改變了社會的生產和生活方式，未來的商業模式將更加充分地利用網絡平臺。軟件產業正由銷售軟件產品向提供基于網絡平臺的SaaS模式轉變，電子商務本質上是基于網絡平臺提供的一種交易服務，遠程教育正成為現代教育發展的基本形態，公共服務的網絡化日益廣泛和普及

三是運作規程標準化

由于無形性、異質性等特點，服務業通常被認為是非標準化的行業，但是在信息技術和先進管理思想的支持下，現代服務業采用類似于工業的流水線作業方式，在內部管理、對外服務諸方面通過一系列的標準化和程序化設計提供質量穩定可靠的服務并降低生產成本

四是前臺操作自助化

市場規模的不斷擴大，以及人工成本的不斷提高，使得對每個顧客都提供一對一服務成為企業的難題。借助于信息技術，在提供標準化的前臺環境基礎之上，現代服務業企業逐漸在前臺操作實行自助化，由用戶自助完成全部或部分的服務活動，盡可能地滿足了顧客的需求。

文章來源：頭條號、旺財智能制造

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