隨著農(nóng)資市場競爭的逐漸激烈，農(nóng)資營銷方面面臨的困境也逐漸增多。那么他們目前所面臨的困境究竟是什么？困境能否轉(zhuǎn)化為機遇呢？

銷售成本逐年提高。

業(yè)務(wù)人員工資、銷售提成獎金、差旅費、電話費、招待費、推廣費、廣告費等費用的增加使利潤降低甚至虧損。

賒銷鋪貨過多，回款率低

為了搶占市場份額及渠道資源，很多廠家大規(guī)模的賒銷鋪貨導(dǎo)致庫存量大增，回款困難。結(jié)果就是銷售越多，賺錢越少，利潤全部壓在了庫存里面。

銷售業(yè)績下滑

整體市場規(guī)模有限企業(yè)之間的銷售額此消彼長，銷售模式上以人員推銷為主，銷售額受人為因素比較大一旦人員任用出現(xiàn)問題銷售額就可能出現(xiàn)急劇下滑的可能。

渠道不穩(wěn)定。

由于農(nóng)資行業(yè)連年的產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。沒有品牌優(yōu)勢的企業(yè)銷售渠道受價格影響非常大，經(jīng)銷商的原則就是同等質(zhì)量下誰的便宜賣誰的，誰的優(yōu)惠政策多賣誰的。所以生產(chǎn)廠家需要不停的開發(fā)維護渠道。

傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔形。即總代理、二級經(jīng)銷商、三級經(jīng)銷商、零售商、消費者。產(chǎn)品由高到低逐層流動，這種銷售的弊端在于渠道過長、環(huán)節(jié)過多很難有效控制渠道成員。

品牌缺乏。

農(nóng)資企業(yè)走品牌路線的不多。行業(yè)內(nèi)做企業(yè)的多，做產(chǎn)品的多，但是做品牌的少。

產(chǎn)品問題

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失衡，同質(zhì)化嚴(yán)重。仿制產(chǎn)品多，創(chuàng)制產(chǎn)品少；復(fù)配產(chǎn)品多，開發(fā)產(chǎn)品少。缺乏新產(chǎn)品開發(fā)。

渠道的問題

目前農(nóng)資流通處于較分散的格局，上游的農(nóng)資流通企業(yè)近萬家。除了中國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料公司和中華化肥控股兩家公司外市場占有率均低于5%。經(jīng)銷商模式下，雖然渠道控制力較弱，但可充分利用經(jīng)銷商熟悉當(dāng)?shù)厥袌鱿忍靸?yōu)勢，實現(xiàn)區(qū)域布局，具有投入小、見效快特點，是目前我國主流農(nóng)資流通方式，我們預(yù)計全國登記的45萬戶農(nóng)資經(jīng)營企業(yè)中，大部分為中小型經(jīng)銷商及鄉(xiāng)村店。　　

農(nóng)資營銷集體陷入了一個束手無策的困局，然而，這樣一個時期，恰恰是新營銷周期突破的前夜。在這樣一個時刻，我們大多數(shù)人還有機會，只要率先突破，就能迎來乘法式的增長，成功升級，決勝未來。

制勝新一輪營銷周期

1、真正實現(xiàn)單品牌銷量的突破

對農(nóng)資企業(yè)來說，未來的品牌格局應(yīng)該是這樣的：強勢單品牌+弱勢輔助品牌。當(dāng)單一品牌突破三個億的坎時，單一品牌達(dá)到十個億的規(guī)模可能就不再是問題，這個時候才會出現(xiàn)真正的消費者心目中的品牌，這樣眾多品牌加起來達(dá)到三十個億銷售額也不是問題。

2、以戰(zhàn)略性區(qū)域市場擴張帶動銷量增長

企業(yè)的發(fā)展不單單是銷量的增長，而是戰(zhàn)略性區(qū)域市場的擴張。在未來，需要在短期內(nèi)培養(yǎng)戰(zhàn)略性市場，即使市場銷量為零，也派五個人去進(jìn)行銷售。所謂戰(zhàn)略，就是現(xiàn)在投入，可能未來產(chǎn)生收益。

在農(nóng)資行業(yè)，誰先改變這樣一種態(tài)度，誰就會距離成功更近一點。換言之，過去我們的資源配置是根據(jù)現(xiàn)有銷量配置資源，未來則會是根據(jù)目標(biāo)銷量配置資源，比如說我在這個市場的目標(biāo)銷量是三百萬，那我可能派三個人，即便沒有銷量也會派三個人。

3、從經(jīng)銷商主導(dǎo)市場轉(zhuǎn)向廠家主導(dǎo)市場

在營銷學(xué)上，這樣一種理念是：要搞定客戶，只有先搞定“客戶的客戶”。在整個營銷系統(tǒng)中，搞定業(yè)務(wù)員是最難的，搞定經(jīng)銷商比搞定業(yè)務(wù)員容易，搞定零售店比搞定經(jīng)銷商容易，搞定農(nóng)民是最容易的。當(dāng)經(jīng)銷商不知道發(fā)生了什么而業(yè)務(wù)員知道的時侯，就是我們的工作做到位了。

所以，農(nóng)資行業(yè)最終會發(fā)生一種現(xiàn)象：小廠家找大經(jīng)銷商，大廠家找小經(jīng)銷商。小廠家之所以找大經(jīng)銷商，是因為他沒有辦法，把政策給經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商看著辦；而大廠家找小經(jīng)銷商，是因為小經(jīng)銷商聽話，廠家能幫他做起來，做大做強。由此而言，企業(yè)應(yīng)記住：大廠家有大經(jīng)銷商，不是一開始都找大經(jīng)銷商，而是廠家把經(jīng)銷商養(yǎng)大了。企業(yè)要想發(fā)展，就要把關(guān)系分清楚，知道什么是原因，什么是結(jié)果。

4、終端推廣能力決定企業(yè)生存能力

當(dāng)一個新產(chǎn)品推向終端市場時，最大的障礙不是消費者不購買，而是消費者的代言人――經(jīng)銷商、零售商、業(yè)務(wù)員等認(rèn)為消費者不購買，從而不進(jìn)貨，其實真實的原因是層層環(huán)節(jié)的堵截，并不是消費者不購買。說服消費者很容易，說服經(jīng)銷商很難，為什么呢？經(jīng)銷商自以為懂行，是消費者的代言人，殊不知他們恰恰是我們營銷的障礙。

這個時候推廣新產(chǎn)品的能力就很重要，具備了這個能力，你的價格就不怕比別人高，就不怕賣新產(chǎn)品，也不怕提價。所以，對企業(yè)來說，如果業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商都沒有做終端推廣工作，那產(chǎn)品賣不好就是意料之中的事情。

5、建立以“有效、高效”為基本訴求的管理體系

對絕大多數(shù)農(nóng)資企業(yè)而言，以前的市場即使形成了，也是自然長大而非培養(yǎng)大的。所以，未來企業(yè)的市場一定會改變“先有銷量再有資源”的模式，而成為“先有未來銷量再有資源”，這就要求企業(yè)改變業(yè)務(wù)員的分配體制，廢止提成制（提成制是成熟市場而不是開放市場，企業(yè)小的時候其是最有效的辦法，企業(yè)做大的時候就是最有害的辦法）。

企業(yè)要做大，會面臨很多工作，帶來的最大挑戰(zhàn)就是管理，要做成幾十億的規(guī)模，就要有幾千人，我們會管幾千人嗎？我們知道業(yè)務(wù)員在干什么嗎？知道業(yè)務(wù)員拿著錢去做什么嗎？我們不知道。對企業(yè)來說，招的業(yè)務(wù)員是笨蛋，他會被別人騙，招的很聰明，你會被他騙。

就此而言，企業(yè)能否考慮建立一種自我約束、自我激勵的機制？在管理中，自我約束是自勵，管理是他勵，管理的越多，成本越高，這對企業(yè)來說是種災(zāi)難。所以，企業(yè)應(yīng)該考慮的是，業(yè)務(wù)員在市場上是不是在做有效、高效的工作？我們是否已經(jīng)建立了系統(tǒng)的過程管理？

現(xiàn)在，很多企業(yè)的管理還是嚴(yán)實的本能式管理，業(yè)務(wù)員不知道自己在做什么，其實企業(yè)不能怪罪于員工的執(zhí)行力太差，而是應(yīng)該解決員工“不執(zhí)行怎么辦”這個問題，要將激勵等反映到我們的管理系統(tǒng)中，真正建立以“高效、有效”為內(nèi)核的管理體系。

6、延伸第三輪營銷周期

新一輪營銷崛起的話，農(nóng)藥企業(yè)將出現(xiàn)銷售額30億的企業(yè)，而復(fù)合肥企業(yè)將出現(xiàn)銷售額300億的企業(yè)。

如果新一輪營銷周期（即第二輪）實現(xiàn)了，那么第三輪的營銷周期也將隨后開始。相比之下，第三輪營銷周期有兩大顯著特點：第一是產(chǎn)業(yè)鏈競爭。什么是產(chǎn)業(yè)鏈？我們現(xiàn)在做的好的企業(yè)是沒有產(chǎn)業(yè)鏈的，復(fù)合肥企業(yè)是沒有資源的，現(xiàn)在做得好的十家復(fù)合肥企業(yè)有八家沒有資源，所以資源往往是我們做企業(yè)的基層負(fù)擔(dān)；第二個特點是資本競爭的出現(xiàn)。

來源：農(nóng)業(yè)有料兒

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